Sıkça Sorulan Sorular

Dönüşüm Yolculuğumuz

Neden Agile (Çevik) Dönüşüm? Neden şimdi?

2015 yılında vizyonumuzu belirledik ve vizyonumuza doğru yol almak için farklı dönüşüm ihtiyaçlarımıza yönelik adımlar atmaya başladık. Bu yolda, 2017 yılında birlikte tanımladığımız Ortak Kültürümüz Dinamik Denge değer ve prensiplerini paradigmalarımıza, davranışlarımıza, karar ve uygulamalarımıza yansıtmak için 2 yıldır hepimiz çaba gösteriyoruz. Artık Ortak Kültürümüz Dinamik Dengeyi iş yapış yapımıza ve şekillerimize de yansıtma zamanı. Çevik Dönüşüm sayesinde Ortak Kültürümüzü iş yapış yapımıza ve şekillerimize de yansıtacağız. Bu sayede, hem bireysel hem de kurumsal olarak içimizdeki cevheri/potansiyeli açığa çıkararak vizyonumuza doğru yol alacağız.

Agile (Çevik) çalışma şekli nedir? Kısaca tarifleyebilir misiniz?

Agile (yani Çevik) çalışma şekli, multi-fonksiyonel ve yetkilendirilmiş takımlarla, müşteriyi merkeze alan odaklı ve iteratif bir çalışma çerçevesidir. Temelde silo bazlı çalışmadan toplam fayda için işbirliğine, hiyerarşik çalışma biçiminden otonomiye geçişi kolaylaştırır. Belirsizlik ve türbülans ortamlarında daha hızlı ve etkili sonuç üretmeyi, değişime hızlı ayak uydurabilmeyi destekler.

Çevik çalışma şekline dair temel ilkelerden kısaca bahsedebilir misiniz?

Çevik çalışma şeklinde, Dinamik Denge Değer ve Prensiplerimizi iş yapış şekillerimize yansıtmamızı kolaylaştıracak 4 temel ilke var:

Müşteriye yakınlık (Hizmet Ruhu ve Müşteri Merkezlilik Prensibimizle örtüşüyor): Yapılan işte müşteriyi merkeze alma. Önemli bir nokta, buradaki müşteri mutlaka son müşteri olmak zorunda değil. Takım olarak ürettiğimiz çıktının (increment) kullanıcısı, başka herhangi bir departman / tedarikçi / bayi vs. de olabilir, bunlar da bizim müşterimizdir.
İteratif çalışma (Değişime Açıklık ve Yenilikçilik Prensibimiz ile örtüşüyor, Olmaz gibi Görüneni Oldurma Prensibini destekliyor): Takım olarak çok daha kısa aralıklarda (örneğin her 2 haftada bir) çıktı üretme mantığı var, tamamıyla bitmemiş de olsa müşteriye sunulabilir ve üzerinden geri bildirim alınabilir bir “prototip” gösterme davranışı bu.
Karar alabilen, çok fonksiyonlu (çapraz fonksiyonlardan oluşan) ekipler (Kendini Yönetme ve Gönüldenlik ile Güçlendiren Liderlik Prensiplerimizle örtüşüyor): Takımın içerisinde farklı fonksiyonlardan farklı bakış açısı ve yetkinliklerin bulunması esas. Bu sayede, departmanlar arası siloların yıkılması amaçlanıyor. Bununla birlikte, takımın uçtan uca işini görebilmesi için kendi konusu dahilinde karar yetkileriyle donatılması da elzem.
Hizalanmanın ekiplere otonomi getirmesi (Güçlendiren Liderlik ve Kendini Yönetme prensipleri ile örtüşüyor): Daima paydaşlar olarak hizalanmamız ve yapılacak işi ve neden yapılacağını tanımlıyor olmamız gerekiyor, işin nasıl yapılacağını takımın kendisi hallediyor.

Çevik çalışmanın ilkelerinden biri olan iteratif çalışma yöntemini tarifleyebilir misiniz?

Mona Lisa tablosu örneği üzerinden ilerleyelim. Klasik proje yönetimi doktriniyle çalışma şeklinde (waterfall) parçalar halinde resmi bitirmeye çalışırsınız fakat aralarda müşteri ile görüşme ve geribildirim alma imkanı yoktur. Süreç boyunca müşteri büyük resmi göremez, uzun süreli bir projenin sonunda nihai çıktı müşteri ile paylaşılır. Bu safhada yaşanacak bir hoşnutsuzluğun giderilmesi güçtür.İteratif çalışma şeklinde önce bir eskiz hazırlarsınız, sonra müşteri ile konuşur geri bildirim alırsınız. Renk eklersiniz, çözünürlüğü daha iyi hale getirirsiniz vs. derken günün sonunda müşterinin isterlerine çok daha fazla uyan bir nihai ürün çıkar ortaya.Bizim işimiz araç üretmek. "Çevik olunca aracı iteratif mi geliştireceğiz?" sorusu akıllara gelebilir. Burada mantık şu: Biz herhangi bir araç geliştirirken birçok müşteri isterini göz önünde bulunduruyoruz. Ürün geliştirme safhasında birçok konuyu belki baştan belirlememiz gerekecek ama müşterinin en fazla değer verdiği alanlarda esnek olmak, sık sık müşteriye gidip ondan geri bildirim almak, iteratif şekilde bu geliştirmeleri yapmak çok daha faydalı olacaktır.

Neden Çevik? Çevik çalışma şekline ve temel ilkelerine baktığımızda, ne gibi kazanımlar bekliyoruz?

Çevik çalışma şekli bize her ilkesiyle büyük kazanımlar sağlayacak:

Müşteriye yakınlık: Tüm çalışmalarımızda müşteriyi merkeze koyup sık geri bildirim alarak, müşterilerimizin ihtiyaçlarına ve isteklerine daha doğru şekilde ve daha hızlı cevap verebileceğiz.
İteratif çalışma şekli: Yaptığımız işleri küçük parçalara bölerek çıktıyı paylaşmamız, yanlış yapmaktan çekinmeyerek geri bildirim almamız bizlerin sürekli iyileşmemize olanak sağlayacak.
Uçtan uca sorumluluk: Departmanlar arası duvarların yıkılarak, daha uçtan uca sorumluluğa sahip takımların oluşturulması ile Toplam Fayda için İşbirliği'ni güçlendiriyor olacağız.
Güçlendiren Liderlik ve kendini yöneten ekipler: Yetkiyi takımlara vererek, hiyerarşinin negatif etkilerini minimize edeceğiz, takımların ve bireylerin potansiyelini açığa çıkarmasına olanak sağlayacağız.

Ortak Kültür çalışması ile Çevik Dönüşüm'ün bağı nedir?

Ortak Kültür, Dinamik Denge bizim geleceğimiz için yaptığımız en büyük yatırım. Ortak Kültür çalışması kapsamında, Ford Otosan'da nasıl bir yaşam biçimi istediğimizi hep birlikte tanımladık ve Ortak Kültür şirket genelinde çok iyi benimsendi. 2 yıldır da, belirlediğimiz değerler ve prensipleri her birimiz yaklaşım ve davranışlarımıza yansıtmak için çaba gösteriyoruz. Ortak Kültürümüzü içselleştirme ve yaygınlaştırma aksiyon planımızı yaparken 3 boyutlu bir strateji izlemiştik. Bu boyutlardan biri de Dinamik Denge Prensiplerimizi organizasyon yapımıza, sistem ve süreçlerimize yani iş yapış şekillerimize yansıtmaktı. İşte Çevik Dönüşüm bu stratejinin bir parçasıdır. Çevik Dönüşüm sayesinde Ortak Kültür'ümüzü iş yapış yapımıza ve şekillerimize de yansıtarak Ortak Kültür'deki istekliliğimizi daha ileriye taşıyacağız. Bu bağlamda Çevik Dönüşüm, yeni bir program olmaktan ziyade, Ortak Kültür çatısı altında yürüyen, Dinamik Denge'mizi sağlamaya yönelik bir çalışmadır.

Daha önce Çevik çalışma yöntemi otomotiv sektörü ana sanayicileri veya diğer sanayi şirketleri tarafından kullanıldı mı? Bu yöntem, Bilgi İşlem sektörü için değil miydi?

Hem otomotiv hem de sanayi sektörlerindeki farklı firmalardan kendi Çevik Dönüşüm yolculuklarına çıkanlar oldu. Dönüşümde bize destek olan Boston Consulting Group (BCG), Ford Motor Company yanı sıra bir çok sanayi sektöründeki oyuncu ile Çevik Dönüşüm konusunda çalışıyor.Şunu bilmeliyiz ki, hiçbir ana otomotiv sanayicisi henüz yaygın olarak Çevik çalışma yöntemini uygulamayı tam olarak çözmüş durumda değil.Evet; Çevik çalışma yönteminin Bilgi İşlem ile başladığı doğru. Fakat "Donanım için Çeviklik" kuramı da zaman içerisinde gelişti ve otomotiv gibi sanayi ürünlerine uyarlaması üzerinde başarılı örnekler mevcut ve üzerinde çalışılmaya devam ediliyor.

Ford tarafında benzer dönüşüm söz konusu mu?

Ford Motor Company, Dünya çapında Çevik Dönüşüm yolculuğuna başlamış sayılı otomotiv ve sanayi kuruluşundan bir tanesi. Ford'da gerek ürün geliştirmenin ilk safhaları (MR'dan PSC'ye kadar), gerekse pazara sürülmüş aracın değer yönetimi üzerine kurulmuş ve hali hazırda çalışan büyük çaplı pilot Çevik yapılanmalar mevcut. Ford Otosan olarak dönüşüm yolculuğumuzda Ford Motor Company ile senkronize şekilde, bilgi paylaşımına da önem vererek ilerliyoruz. Bununla birlikte dönüşümün birçok alanında Ford Otosan olarak Ford ağı içerisinde öncü konumdayız.

Organizasyonun tamamı mı Çevik yapılara geçecek? Eğer tamamı geçmeyecekse, farklı ne tür yapılar oluşması gündemde?

Ford Otosan’da her birimiz Çevik çalışma şekillerini ve ilkelerini deneyimleyeceğiz; günün sonunda. Yapısal olarak, bir işin hangi iş yapış şekliyle yönetileceğine karar verme noktasında 2 eksenli bir çerçevemiz var:

Bu iş, ne kadar belirsizlik içeriyor?
Bu iş, müşteriyi (iç veya dış müşteri olabilir) temele alan geliştirme ve/veya inovasyon odaklı mıdır?

Eğer 2 soruya da cevabımız evet ise, bu iş Çevik yapılanma ve iş yapış şekli için elverişli bir iştir ve Agile@Scale kapsamında değerlendirilebilir diyebiliriz. Diğer seçenekler ise şu şekilde:

Center of Excellence: Belirsizlik yüksek, fakat yeni geliştirme çok fazla odakta yok. İşi kitabına ve kurallarına göre yapmak esas. Örn. Hukuk, Finans vb. işler
Customer Loyalty Team: Belirsizliğin nispeten düşük olduğu, fakat müşteriyi merkeze almayı ve ona yönelik geliştirme / aksiyon almayı gerektiren işler. Örn. Satış, Satış Sonrası, vb. işler-
Lean Agile: Belirsizliğin nispeten düşük olduğu, tekrarlı, aynı zamanda işi kitabına ve kurallarına göre yapmanın esas olduğu işler. Örn. Üretimde hat üzerinde yürüyen işler

Çalışma şeklimiz bu 4 seçenekten hangisine karşılık gelirse gelsin, kültürel prensiplerimizi çalışma şeklimize aktarmak adına değişim yaşayacağız.

Rol değişimleri için yetkinlik ve teknik bilgi değerlendirmeleri kimler tarafından yapılacak? Bağımsız birimler olacak mı?

HR Takımı, ilgili HRO, Tribe Lideri ve Chapter Lideri ile birlikte yapılması planlanmaktadır.

Çevik Dönüşüm kapsamında şu ana kadar ne yaptık? Amacımız neydi?

Agile@FO (Çevik@FO) adını verdiğimiz yolculuğumuza, Kasım 2019'da Pilotlama dönemi adını verdiğimiz öncü çalışmalar ile başladık. Pilotlama dönemi, Çevik çalışmayı tanımamız, ilk elden deneyimlememiz ve Ford Otosan'a özgü yaygınlaştırma planı hazırlamamıza fırsat sunmuş oldu.

Nisan ayıyla birlikte başladığımız Ölçeklendirme Faz'ında Pilotlama Faz'ında edindiğimiz deneyimlerle birlikte Çevik çalışma yöntemini organizasyon geneline yaymak üzere 1. Dalga'yı icra etmeyi amaçlıyoruz. Nisan ayından bu yana, pazarda var olan B460 aracımız ile henüz geliştirme aşamasında olduğumuz V769 aracımızı merkeze alan iki Tribe'ımızı 1. Dalga kapsamında kurulmaya başladık.

B460 Tribe'ın ilk sürümü (MVP) 5 Takım ile birlikte çalışmaya başladı. V769 Tribe'da da Merkez Takım kuruldu ve çalışıyor, Tribe kapsamındaki diğer Takım'ların oluşumu tasarlanmaya devam etmektedir.

Tribe'lara eş zamanlı olarak da, diğer yayılım aşamasına hizmet edecek, HR, Rakun ve V710 Hat Hazırlık Takım'ları da Çevik çalışma yöntemine geçti.

Tribe'lar içi ve dışında toplam 12 Takım Çevik çalışma şeklinde çalışmaya başladı; yakın zamanda da bu sayı artmaya devam edecek.

Pilotlama döneminde neler yaptık?

Pilotlama dönemi kapsamında:

4 tane Pilot ekip kurarak Çevik çalışmayı deneyimledik. Bu pilotlardan, Çevik çalışmaya ve faydalarına yönelik ciddi öğrenme kazanımlarımız oldu.
Ford Otosan Liderlik ekibi olarak Çevik çalışmayı çalıştaylar, Çevik Dönüşüm'ü daha önce yönetmiş isimler ile görüşmeler vb. ile deneyimleme imkanımız oldu.
Gelecek adımlar için bir yol haritası hazırladık, buna göre 3 dalga halinde Çevik çalışma yöntemini şirket geneline yaymak için çalışıyoruz.
Gelecek dönemde bize yol göstermesi adına Çevik iş yapış şeklini tarifleyen Agile@FO Playbook'u (Çevik@FO El Kitabı) hazırladık. Bu dokümanın özetini yakın zamanda tüm ofis çalışanlarımızla da paylaştık.

Pilot takımlar nasıl bir kazanım elde etti?

Şirketimizin genelinde 4 Pilot çalışma alanı ve takımı belirledik. Tüm Pilot takımlar hem Çevik çalışmayı öğrenme hem de somut iş faydası anlamında çok ciddi kazanımlar sağladı. Bunlardan bazıları:

Sık ve detaylı planlama ve günlük güncellemeler ile ekip olarak daha şeffaf, sıkı ve yakın çalıştık.
Takımların uçtan uca işlerini görebilecek şekilde hem sorumluluk sahibi oldular hem de iş yapış şekillerini değiştirdiler.
Takımın toplam yetkinliğinin, kişilerin yetkinliklerinin toplamından daha büyük olduğunu gözlemledik. Bu sayede, takımın daha önce deneyimlemediği konuları çok hızlı şekilde öğrenip altından kalkabildiğini gördük.

Pilotlardaki başarılar, geleneksel çalışma yönteminde yapmadığımız neyi yapmaya başlamamız sayesinde elde edildi?

Çok fonksiyonlu takım yapısı
Sık ve detaylı planlama, günlük güncellemeler
Takımın uçtan uca işini görebilecek yetkinlik setine sahip olacak şekilde kurulması
Takım üyelerinin birbirinden hızla öğrenmesi ve farklı açılardan bakmaya başlamaları
Takımın toplam yetkinliğinin, kişilerin yetkinliklerinin toplamından fazla olması

Agile@FO Playbook (Çevik@FO El Kitabı) nedir?

Agile@FO Playbook (Çevik@FO El Kitabı), dönüşüm yolculuğumuzda bize Çevik çalışma şeklini, yöntemlerini, nelerin yapılabileceğini tarifleyen yol gösterici bir dokümandır ve sizlerle 22 Mayıs 2020'de ATT e-posta hesabından paylaşılmıştır. Her şirketin dönüşüm yolculuğu kendine özgü ve kendi kararlarına bağlı olduğundan, Agile@FO Playbook dönüşüm yolculuğunu üst seviyede belirler. Bundan ziyade yol gösterici bir doküman olma gayesi vardır. Dönüşüm yolculuğu sırasında bulunun bilgi ve bulgularla da sürekli güncel tutulması esastır.

Agile@FO Playbook'u (Çevik@FO El Kitabı) nasıl kullanacağız?

Agile@FO Playbook (Çevik@FO El Kitabı), kendi başına bir eğitim dokümanı değildir. Dolayısıyla Agile@FO Playbook’u okumak her ne kadar çok faydalı olsa da; Çevik alanında alınması gereken eğitim / edinilmesi gereken bilgiler ile sürekli takviye edilmelidir.

Çevik Dönüşüm için yaklaşık zamanlama nasıl görünüyor?

Çevik Dönüşüm, uzun bir yolculuk. Şirketimizin Çevik Dönüşümü için yaklaşık 1.5-2 yıllık bir yol haritası öngörüyoruz.

Çevik Dönüşüm'de bizi nasıl bir yolculuk bekliyor?

Çevik Dönüşüm'ün, şirketimiz genelinde 1.5-2 yıllık bir süreçte tamamlanmasını planlıyoruz. Çevik Dönüşüm'ü bir tren yolculuğu gibi düşünebiliriz. Günün sonunda, Ford Otosan ailesi olarak hepimiz bu trenin yolcusu olacağız.

Bununla birlikte, dönüşüm dalgalar halinde gerçekleşecek. Dolayısıyla trene farklı duraklarda binecek olsak da, her birimiz Çevik çalışma şekillerini ve ilkelerini deneyimliyor olacağız.

Dönüşüm sürecinde nasıl bir yaklaşım izlenecek? Adım-Adım mı, yoksa Big Bang şeklinde bir dönüşüm mü?

Şirketimiz, dönüşüm için Adım-Adım diye tabir edilen yaklaşımı tercih ediyor. Bu sayede, dönüşüm 3 dalga halinde gerçekleşirken, her adımda öğrenimlerden dersler çıkarıp bunlarla daha iyiye gitmek mümkün olacak.

Çevik çalışma şekli söylediğiniz kadar faydalıysa dönüşüm neden Big Bang şeklinde en kısa sürede ve bir kerede yapılmıyor?

Bu konuyu enine boyuna değerlendirdik. Araştırmalarımızın sonucu ve danışmanlarımızın önerileri doğrultusunda büyük ölçekte Çevik (Agile@Scale) türündeki dönüşümlerde genel yaklaşımın şu sırayla olduğunu gördük;

Vizyonu belirlemek, Üst Yönetim'in Agile@Scale dönüşümü için desteğini almak,
Pilotların kurulumu ve çalışması
Gelecekteki Takım'lara yol gösterici olması için Çevik El Kitabı hazırlanması ve ölçeklendirme fazı için bir yol haritası planlanması

Bu baz oluşturulmadan Big Bang şeklinde tek seferde tüm organizasyonu dönüştürmeye girişilmesi önerilmemektedir.
Başlangıçtaki kurulum ve aktivasyon fazları sonrasında bile şirketler ölçeklendirme için farklı yaklaşımlar uygulamaktadır (Adım-Adım veya Big Bang şeklinde).

Donanım / sanayi sektörlerinde dönüşümün ölçeklendirilmesini Big Bang yaklaşımı ile yapmış/yapmakta olan
örnekler yok denecek kadar az. Dönüşüm için tek bir şablonun olmaması, dönüşüm sırasında adım adım giderek öğrenmelerden maksimum fayda sağlanması adına genellikle Adım-Adım bir dönüşüm yaklaşımı benimseniyor.

Şirketimizde planlanan Çevik Dönüşümün yayılım aşamaları neler olacaktır?

Ford Otosan içerisinde, Çevik çalışma şeklini 3 dalgadan oluşan bir yayılım planına uyumlu olarak yapmayı amaçlıyoruz. Her aşamada, Çevik çalışma şeklinin yapıları olan Squad (Takım), Scrum of Scrum, Tribe ve Circle yapılarının hayata geçmesi hedeflenmektedir. Pazarda var olan B460 aracımız ile henüz geliştirme aşamasında olduğumuz V769 aracımızı merkeze alan Tribe'lar 1. Dalga kapsamında kurulmaya başlandı. B460 Tribe'ın ilk sürümü (MVP) çalışmaya başladı. V769 Tribe'da da Merkez Takım kuruldu ve çalışıyor, Tribe kapsamındaki diğer Takım'ların oluşumu tasarlanmaya devam etmektedir. Tribe'lara eş zamanlı olarak da, diğer yayılım aşamasına hizmet edecek, HR, Rakun ve V710 Hat Hazırlık Takım'ları da Çevik çalışma yöntemine geçti. Ayrıca, V36x, Ford Trucks gibi iş dallarımızda seçili Takımların oluşturulması da planlanmaktadır. 2.ve 3. dalga ile de Ford Trucks, V36x, IT Tribe’ları ve Circle'larının ayağa kaldırılması hedeflenmektedir.

TT (Transformation Team) ve ATT (Agile Transformation Team) nedir?

Yolculuğumuzu güçlendirmek için Çevik Dönüşüm Takımı'nı (ATT - Agile Transformation Team) oluşturduk. Bu takım, Çevik Dönüşüm kapsamındaki kurumsal düzeydeki kararlar / eylemler için yetkilidir ve dönüşüm yolculuğumuza liderlik etmektedir.

Ayrıca, dönüşümü büyük resimden bakarak bütünsel olarak yönetmek, şirketin dönüşümünde kolaylaştırıcı rol üstlenmek ve engelleri ortadan kaldırabilmek için bir Dönüşüm Takımı (TT - Transformation Team) oluşturduk. TT, Genel Müdür, Genel Müdür Başyardımcısı, Genel Müdür Yardımcısı ve Direktör seviyesinde, 11 üst düzey yöneticimizden oluşmaktadır. TT takımı, dönüşüm yolculuğunu yönetmek için Çevik bir şekilde çalışıyor. Diğer ekipleri güçlendirerek hizmetkar lider olarak hareket ediyoruz.

Çevik dönüşümü tamamladıktan sonra öngörülen çalışan sayımızın +/- etkisi nedir?

Bildiğiniz gibi, Ford Otosan olarak sürekli büyüyoruz. Üretim kapasitemiz artıyor. Çevik çalışma şekline geçişle, sürtünmeleri engellemeyi ve çıktımızı iyileştirmeyi hedefliyoruz. Aynı çalışan sayısı ile ürettiğimiz değerin büyümesini hedefliyoruz.

Bu yola çıkmış ve başarısız olmuş şirketlerin temel başarısızlık sebepleri nelerdi ve biz bunların önüne geçmek için ne gibi önlemler aldık?

Danışman firmamız bilgileri taşıdılar. Başarılı olanların da "daha iyi yapardık" dedikleri noktalara dikkat ederek süreçlerimizi şekillendirdik (örnek İNG), öğrenmeye de devam ediyoruz. Şirket geneli çapraz fonksiyonel dönüşüm takımı oluşturmamak, dönüşüm tasarımına ilgili birimleri dahil etmemek, çevikmiş gibi yapmak, liderlerin sahiplenmemesi, eski alışkanlıkları bırakmamak, iletişim azlığı, eğitim eksikliği öne çıkan konular.

Çevik sisteminin bizim güncel sistemimizden avantajlı olduğu yerleri verimlilik, esneklik, hız gibi görmekteyiz. Peki bu sistemin güncel sistemimizden kötü olan yanları nelerdir? Çevik sistemde nelere dikkat etmeliyiz, hangi konularda problem çıkarabileceğini öngörüyorsunuz?

Dinamik Denge prensiplerini hayata geçirememenin yan etkileri ne olur ise, aynısı çevik çalışma mentalitesini hayata geçirmemek için de geçerlidir. Çevikmiş gibi yapmak önemli bir problem haline gelebilir.

Dedikasyon takımların çalışması için önemlidir. Organizasyon olarak tüm tribelarda uygun dedikasyon seviyesine hemen ulaşamayabiliriz. Bu durum takım üyelerinin iş-yaşam dengesinde problem yaratabilir.

Her iş biriminin benzer yetkinlikteki çalışanlara sahip olması önemlidir. Aksi durumda Chapter yapısı da iyi işlemez ise benzer sorunlara aynı çözümlerin tekrar tekrar icat edilmesi gerekebilir.

Her rol için bir yetkinlik seti tanımlaması yapılacak mı?

Her rol için yetkinlik setleri tanımlanıyor.Örnek olarak PO ve Tribe Lider yetkinlik setleri tanımlandı.

Merhabalar, Çevik terimlerine hakim olmak adına takip edebileceğimiz bir Çevik sözlüğü olacak mıdır ? Ayrıca detaylı bir eğitim planlanıyor mu bu konuda ?

Çevik terimleri için daha önce çalışma arkadaşlarımızla paylaştığımız ve Ford Blog Aramızda'da devreye aldığımız Çevik@FO Referanslar bölümünde de bulabileceğiniz Sözlüğe göz atabilirsiniz. "cevik.ford.com.tr" adresinden hızlıca ulaşabilirsiniz. Ayrıca, yine bu alanda bulabileceğiniz Çevik@FO El Kitabı'nda da tüm kavramların detaylı açıklamalarını bulabilirsiniz. Webinar'ları kaçırmayın!

Scrumların paylaşılan sonuçlarına göre uzun soluklu projeler çok kısa sürelerde performe edildi. Çevik dönüşüm bu kapsamda çalışan sayısında bir azalmaya neden olabilir mi? Yeni işe alınacak adaylar direkt bu takımlara alınabilecek mi ya da bu amaçlı alımlar olacak mı?

Çevik Dönüşüm ile çalışan sayımızda bir azalma olmasını amaçlamıyoruz. Ford Otosan'ın işleri giderek artmaktadır, çevik çalışma ile daha fazla üretebilmeyi hedefliyoruz.

İçinde bulunduğumuz dönemde yeni işe alım yapılması durumunda ihtiyacın nerede olduğuna bağlı olarak işe alımların doğrudan takımların içine olması mümkün. Çevik İnsan Kaynakları yaklaşımı doğrultusunda mevcut İnsan Kaynakları yaklaşımlarımız da evrilmektedir.

Türkiye'de ve dünyada sektör bağımsız Çevik yapılanması olan ve uygulayan şirketlere örnek verebilir misiniz? Kaç şirket vardır?

Bu soruyu mikro ve makrodan ele alalım. Bankacılık ve telokom sektörleri Agile dönüşümde önplanda. Bu dönüşüme girmemiş olanların sayısı oldukça az. Türkiye'de de durum benzer.

Biz Ford Otosan olarak Sanayi alanında dünyada da öncü şirketler arasına gireceğiz. Koç Grubu şirketlerinden de Arçelik Arge, Arçelik Watt, Türk Traktör, Koç Finans, ve Opet Fuchs bizimle birlikte öncü olarak deneyimlenen şirketler.

COP katılmak nasıl mümkün olabilecek, gönüllülük usulü ile katılım sağlandığında ne kadar zaman ayırmak gerekecek? Yeterli zaman ayrılamadığı takdirde çözüm" önerilebilecek mi, kişiler nasıl beslenebilecek? herkesin çalışmalarını takdir ediyorum, çok dedike çalışmaktalar: ama dışardan bile takip etmek oldukça zaman almakta. bu durum nasıl çözülebilir?

CoP takımı tamamen gönüllü bir topluluktur.

Ne kadar zaman ayırmak isterse çalışanımız o kadar ayırabilir. Bunu dengeli yapmak istediğimiz için çok iyi bir takımdaşlık kendi kendiliğine gelişti zaten. Dolayısıyla yeteri kadar zaman ayırılamadığı zaman diğer takım arkadaşlarımız ile bunu yönetiyoruz.

Takibi kolaylaştırmak için yakın zamanda Teams'de olan çalışmaları CoP olarak Blog Aramızda altındaki Çevik@FO alanına taşıma çalışmamız da olacaktır.
Teams'teki gruba bu link üzerinden dahil olabilirsiniz:

https://teams.microsoft.com/l/team/19%3a6ab549c0f62e4b57aaf366ad220e117f%40thread.tacv2/conversations?groupId=fe0b9557-211c-4879-9d77-4d3ae52f6baa&tenantId=9b2aa256-6b63-48b7-88bd-26407e34cbc4

Unvanların dönüşümü ve yeni kademe süreci ile birlikte Ftem de rollerin içeriklerine göre değişiklik yapılması planlanmakta mıdır?

Şirketimiz büyük bir dönüşüm sürecinde, bu süreç kapsamında gelecekte ihtiyacımız olan rollerimizi, bu rollerden beklenen teknik bilgi beceri setimizi ve uzmanlıklarımızı tekrar çalışıyoruz bu kapsamda Ftem uzmanlıklarının gözden geçirilmesi halihazırda devam etmektedir. Uzmanlık gerektiren tüm boyutlarda FTEM ve alternatif seviye tanımları kullanıcaktır. Kişilerin derinleştiği teknik uzmanlıkları kademelendirme methodolojisine yansıtılmıştır.

Çevik Çalışmada Yapılanma

Squad (Takım) nedir?

Squad (Takım), Çevik çalışma şeklinde, çapraz fonksiyonlu, kendi kendini yöneten, 10'dan az kişinin yer aldığı ve iş çıktılarında uçtan uca sorumluluğu olan, farklı rol ve yetkinliklerde kişilerden oluşan çekirdek takımdır. Product Owner (PO - Ürün Sahibi), Scrum Master (SM) ve Development Team'den (DT - Geliştirme Takımı) oluşur. Squad içinde farklı kademelerde takım üyeleri olsa bile, bir hiyerarşik yapısı yoktur. Her Squad'ın net bir misyonu vardır ve iş çıktısının alınmasından kendi sorumludur. Squad'lar sadece bir Tribe'ın parçası olabilir.

Tribe nedir?

Tribe, birbiri ile ilişkili işler üzerinde çalışan Squad'ları (Takım) bünyesinde barındıran, uçtan uca değer zincirini kapsayan yapıdır. En fazla 150 kişiden oluşan Tribe yapılarının sorumluluğunu Tribe Lideri (Tribe Leader) üstlenir. Her Tribe'a adanmış Agile Coach (Çevik Koç) da bulunur. Tribe'lar Ford Otosan stratejik öncelikleriyle ilişkili net misyonlara sahiptir. Tribe bünyesindeki Squad'lar (Takım) ve diğer Tribe'lar arasında uyumlanmayı Tribe Lideri sağlar. Bunun yanında öncelikler ile ilgili müşteriler ve diğer tüm paydaşlar ile anlaşır, ihtiyaç duyulan kaynakları belirler ve Tribe'ların karlılık dâhil uçtan uca tüm iş sonuçlarından sorumludurlar. Agile Coach'lar, Tribe içerisinde Çevik çalışma prensiplerinin yaşaması için gerekli ekosistemi oluşturur, Tribe içinde bu kültürün beslenmesini sağlar.

Chapter nedir?

Chapter, aynı fonksiyonel bilgi birikimine ve benzer uzmanlığa sahip çalışanların oluşturduğu Squad'lar (Takım) arası gruptur. Chapter, tanımladığı disiplin ve standartlar çerçevesinde çıktıların nasıl hayata geçirileceğini tarifler. Aynı zamanda, ilgili fonksiyonelliğin ve uzmanlığın standartlarını sürekli günceller, Chapter'a mensup çalışanların yetkinliklerinin artırılması için bilgi paylaşımı, eğitim vb. konularla da sorumludur.

Center of Excellence nedir?

Center of Excellence (CoE), aynı amaca sahip, belirli bir uzmanlık alanındaki uzman kişilerin oluşturduğu bir havuz olarak tanımlanabilir (Risk uzmanları, Hukuk, Agile Coach'lar, Veri Bilimi ekipleri vb.). Uzmanlığı oluşturup geliştiren ve tüm organizasyonla da paylaşan birimlerdir.Bu tarz kaynaklar kısıtlıdır ve her bir Çevik Squad'a (Takım) adanmış olarak buradan kaynak ayırmak mümkün olmamaktadır. Bu nedenle bu yapılar birden fazla Çevik Squad'a (Takım) ve hatta birden fazla Tribe'a hizmet verir şekilde konumlandırılabilir. CoE Lideri, ekibine gelen istekleri önceliklendirip takımı ile paylaşır.

Customer Loyalty Takımı nedir?

Customer Loyalty Takımları, müşteriyle direkt temasta olan takımlardır. Çağrı Merkezleri buna iyi bir örnektir. Ana hedefleri müşteri memnuniyetini maksimize etmektir. Müşteri değer zincirinin tümünü kapsar ve müşteri taleplerini herhangi bir farklı ekibe aktarmadan direkt cevaplarlar (uçtan uca sorumluluk prensibi). Kendi iş sonuçlarından sorumludurlar. Farklı uzmanlıklara sahip üyelerden oluşur. Customer Loyalty Takımları bir araya gelerek Circle'ları oluştururlar ve her Circle'ın bir lideri bulunur.

Lean Agile yapı nedir? Bugünden nasıl farklı olacak?

Lean Agile modeli kural bazlı çalışan, homojen ve tekrarlı işlerde (üretim, depo operasyonları vb.) uygulanacak bir modeldir. Bu modelde verimli çalışma en öne çıkan unsurdur. Operasyonlar net tanımlanmış kural ve süreçlerle yürütülür. Bu model müşteri için değer yaratmaya odaklanır. Süreçlerde zaman kaybı ve israfı önleme, kaliteyi arttırma, risk ve kompleksiteyi azaltma gibi verimlilik çalışmaları yürütülür. Her ne kadar Lean Agile yapıda Çevik Dönüşüm çok büyük çaplı organizasyonel değişiklik getirmeyecekse de, Çevik iş yapış şeklinden müşteriye yakınlık, iteratif çalışma, otonomi artışı gibi temel yapı taşları yine süreçlerimizde uygulanacaktır.

Her İş Birimi / Departman / Fonksiyon Çevik yapıya geçecek mi?

Dönüşüme aslında "İş Birimi" / "Departman" / "Fonksiyon" çerçevesinden değil, bütünsel değer akışları (ürün geliştirme, üretme, pazarlama, satışını gerçekleştirme, satış sonrası hizmetler sunma vb.) perspektifinden bakıyoruz. Bu noktada, her bir fonksiyonun bu bütünsel değer akışına giderken yaptığı işler, 4 tane iş yapış şeklinden birine oturuyor olacak:

Agile@Scale yapı - Squad'lar (Takım), ve Squad'ların oluşturduğu Tribe'lar
Center of Excellence
Customer Loyalty Team
Lean Agile

Görüldüğü üzere, her fonksiyonunun her işi Çevik yapıya (Agile@Scale) dönüşmemekle birlikte, tüm 4 yapıda da Çevik iş yapış şeklinin ilkeleri (müşteriye yakınlık, iteratif çalışma, çok fonksiyonlu ve otonom ekipler ve Güçlendiren Liderlik) uygulanacak. Bu bağlamda bu ilkeler uygulanırken iş yapış şekillerimiz ve süreçlerimiz değişiyor ve iyileşiyor olacak.

Tribe'larımız neler etrafında yapılandırılacak? (Örn. ürünler mi? Müşteri segmentleri mi? Kanallar mı?)

Tribe'ları ihtiyaca göre farklı konular çevresinde organize etmek mümkün. Örneğin bir Tribe ürün, müşteri segmenti, müşteri yolculuğu (customer journey), kanallar (bayi, çağrı merkezi, internet, vb.) bazında organize edilebilir.

Önceliklendirdiğimiz ilk 2 Tribe'ımız (B460 ve V769) ürünlerimiz (araç programları) etrafında organize olacak şekilde tasarlanıyorlar. Küresel anlamda otomotiv iyi uygulamaları da Ford Motor Company de benzer şekilde yapılanmalar gidiyor. Bununla birlikte, ilerleyen dönemde Çalışan Yolculuğu (Employee Journey), Müşteri Yolculuğu (Customer Journey) vb. konular çevresinde ihtiyaca göre Tribe yapıları da kurgulamak mümkün olacaktır.

Organizasyonda Tribe (Agile@Scale), CoE, CLT ve Lean Agile yapıları aynı anda mı çalışacaklar?

Evet, bu 4 yapı organizasyonda aynı anda var oluyor olacaklar. Bu yapılar arasındaki etkileşimler ve bağımlılık yönetimi (dependency management) konuları Agile@FO Playbook'ta (Çevik@FO El Kitabı) tariflenmektedir. Kısaca bahsetmek gerekirse,

Etkileşimler, forumlar üzerinden kurgulanmaktadır. Burada yapısal (structured) (örn. Tribe içinde yapılacak olan Quarterly Business Review forumları gibi) veya ihtiyaca göre (ad hoc) forumlardan bahsetmek mümkün.
Bağımlılık yönetimi noktasında, Dependency Owner (Bağımlı Taraf ) ve Point of Contact (PoC - İlgili Kişi) tanımlamalarını takımlar kendileri yapıyor olacak. Bu kişiler, Agile@FO Playbook'taki yönergeden de faydalanıp bağımlılığı yönetiyor olacaklar.

Çevik Squad'lar (Takım) içerisinde hem Çevik hem de standart işler için çalışan kişiler mi olacak?

Çevik Squad'lar (Takım), tamamen kendi Backlog'u (İş Listesi) üzerine çalışıyor olacak. Backlog içerisinde bazı standart işler tanımlanmış olması da mümkündür. Bununla birlikte, Çevik Squad'ın Backlog'u dışında bir konuya çalışması söz konusu değildir.

Tribe'lar nasıl ve ne zaman belirlenecek?

Tribe'ların öncelikli olanları, pilotlama döneminde geniş katılımlı ve çok fonksiyonlu çalıştaylar ile belirlendi. Buna göre öncelikli ilk 2 Tribe, B460 ve V769 oldu, bu Tribe'ların hayata geçirilmesi için çalışmalar devam etmektedir. B460 Tribe'ımızın ilk MVP'si (sürümü) çalışmaya başladı. V769 Tribe için de Merkez Takım çalışmaya başladı, Tribe'ın diğer takımlarının tasarım ve kurulum çalışmaları devam ediyor.

Bunun dışında, gelecek dönemlerde ayağa kaldırılması planlanan Tribe'lar da taslak olarak belirlendi. Buna göre V362/363 ve Ford Trucks (araç bazında) , İnsan Kaynakları (çalışan yolculuğu bazında), IT konuları çevresinde (platformlar / ürünler bazında) bir yapılanma düşünülmüştür. Gelecek dönemde ihtiyaca göre bu taslak revize edilebilecektir.

Bununla birlikte, her yıl yapılan Annual Business Review kapsamında Tribe'ların misyonlarına ulaşma durumu değerlendirilir, gerekirse Tribe'ı sonlandırma veya yeni bir Tribe oluşturma kararları çıkabilir.

Farklı departmanlardan kişiler bir araya gelecek ve bir Çevik Squad (Takım) kurulacak ise, yine aynı yöneticiye mi bağlı kalacağım yoksa yöneticim de değişecek mi?

Çevik çalışma şeklinde belirleyici olan hiyerarşi değil roller ve görevlerdir. Dolayısıyla hiyerarşik raporlama bağı yerine konu odaklı yönetim sorumlulukları olacaktır. Geleneksel yöneticilik fonksiyonları ayrışarak; üst seviye hedeflerin belirlenmesi ve kaynak yönetimi Tribe Lideri, yapılacak işin "Ne" olduğu ve "Neden" yapılması gerektiği Product Owner, işin yapılması için gerekli olan teknik uzmanlaşmanın sağlanması Chapter Lideri, işin "Nasıl" yapılacağı da Squad'ın (Takım) kendisi tarafından yapılacağı bir işleyişe dönüşecektir. Bu nedenle, doğrudan bir hiyerarşik raporlama bağı yerine konu odaklı bir yönetim olacaktır.

Diğer taraftan Squad içinde her çalışan uzmanlık alanına göre bir Chapter üyesi olacaktır. Örneğin, "Yıllık izin" talebi olan bir takım üyesinin talebini Squad içinde takım kendisi onay verirken (örn. B460 Şasi Squad'ı), bunun sistemsel onayını Chapter Lideri verecektir (örn. İmalat Mühendisliği Chapter'ı) . Günlük iş planlaması ve çıktısının takibi ise Product Owner (Ürün Sahibi) tarafından Squad ile birlikte yapılır.

Çevik Squad'lar (Takım) yerleşke bazlı mı olacak, verilen göreve göre farklı yerleşkelerde mi çalışacak?

Çevik Squad'lar (Takım), konularına, vizyon ve misyonlarına göre farklı yerleşkelerde kurulabilmektedirler.

Üretimdeki saha çalışanları haricinde ofislerimizde de tecrübelerine ihtiyaç duyulan saat ücretli çalışanlarımız var. İç içe çalıştığımız için de Çevik çalışma kapsamında önemli olacaktır. Bu yaklaşımda saha çalışanları nasıl konumlanıyor?

Squad'lar (Takım), ortak bir amaç için bir araya gelmiş, farklı uzmanlıklara, ancak aynı hedefe sahip olan çalışanlar topluluğudur. Bu çerçevede, saha ya da ofis fark etmeksizin tüm çalışanlar sahip oldukları bilgi, beceri ve yetkinliklere göre uygun Takım'larda, Takım Üyesi olarak rol alabileceklerdir.

Çevik Squad (Takım) nasıl kurulur; nasıl genişleyebilir; nasıl dağılır?

Çevik Squad'lar (Takım) organizasyonun ve Tribe'ların ihtiyaçları doğrultusunda oluşturulur. Önceliklendirme sürekliliği olan bir süreç olması sebebiyle organizasyonun değişen ihtiyaçlarına göre Squad'lar içerisinde bireyler yer değiştirebileceği gibi, Tribe içerisinde Squad olarak da yer değiştirme olabilir. Tüm bu süreç aslında Quarterly Business Review (QBR) olarak isimlendirdiğimiz çeyreklik önceliklendirme ve hedef güncelleme/hizalanma süreci ile yönetilir. Oluşan ihtiyaçlar ve önceliklere göre mevcut Tribe kapasiteleri değerlendirilir, gerektiğinde kapasite ihtiyaç duyulan Tribe'a aktarılır.

Ekipteki kişi sayısında azalma olacağına karar verildiğinde nasıl bir yol izlenecek?

Bir önceki soruyla birlikte değerlendirilebilir. Süreç, stratejik hedef ve ihtiyaçların, takıma inmesi sonrası, takımların da bu ihtiyaçlar için gereken kapasiteyi belirlemesi ve bunu belirtmesiyle işler. Ek ya da ihtiyaç fazlası Tribe bazında değerlendirilir. Değer akışını maksimize etmek üzere Tribe içerisinde gerekli değişiklikler yapılabilir. Takım üyelerinin "Pi-Şekilli ya da Tarak Şekilli" diye ifade edebileceğimiz birden çok konuda uzmanlığı olup genel konularda da geniş bilgiye sahip olmasına olanak tanıması, kapasitenin de daha etkin kullanılmasını sağlayacak.

Agile Transformation Team (ATT - Çevik Dönüşüm Takımı) ne üzerine çalışıyor ve çalışacak?

Çevik Dönüşüm Takımı'nı (ATT - Agile Transformation Team) olarak, dönüşümün Ford Otosan'ın geneline yayılması noktasında her türlü çalışmaya öncülük edeceğiz. Bu çalışmalardan bazılarını şöyle özetleyebiliriz: İlk dalgada hayata geçireceğimiz Çevik organizasyon yapılarının tasarlanması ve işler hale getirilmesi, şirket geneli dönüşümün iletişiminin yapılması, yönetişim modelinin yeniden ele alınması, İnsan Kaynakları tarafında gereksinimlerin belirlenmesi, çeşitli altyapı iyileştirme ihtiyaçlarının saptanması vb.

Çevik takımlar bildiğim kadarıyla daha çok belli bir ürünü devreye alma hedefiyle çalışıyor. Satış Sonrası gibi çok fazla operasyonel ve rutin işlerin olduğu bölümlerde de "Çevik Çalışma Yöntemi" olacak mı, yoksa buradaki çalışma işleyişi aynı mı kalacak?

Agile@Scale takımlar daha çok belirsizliğin, kompleksitenin, inovasyon ve müşteri odağının yüksek olduğu alanlarda en uygun çalışma modeli haline geliyorlar. Dolayısı ile yeni bir ürün devreye alınması, proje yapılması gibi konular da bu alana giriyor. Operasyonel işlerin yoğun olduğu alanlar için ise Lean Agile diye adlandırdığımız bir model devrede olacak. Bu modelde temel amaç operasyonel verimliliği en üst seviyede gerçekleştirmek ve müşteriye en iyi kalitede ürün veya servisi teslim etmektir. Müşteriye yakın yapılar da CLT - Customer Loyalty Team - Müşteri Sadakat Takımları haline dönecek. Böylece Çevik çalışmanın değer ve prensiplerini uygulayan bir organizasyon haline döneceğiz.

Müşteri merkezli bir yaklaşım üzerine kurulu bu dönüşümde müşterilerimizin (pazarın) çok ağırlıklı bir kısmının binek ürünlerin sahipleri olduğu düşünüldüğünde, bu ürünlerin dörtlü kadran yapısındaki yeri nerede olacak?

Binek araç işimizin, dörtlü kadranda ana hedefi müşteri memnuniyetini maksimize etmek ve müşteriyle direkt temasta olan Customer Loyalty Team kadranında yer almasını öngörmekteyiz.

Çevik çalışma takımlarına katılan bölüm çalışanlarının iş süreçleri ve sorumlulukları, kendi bölümündeki diğer çalışanlara mı aktarılacak, yoksa Çevik çalışma ekibiyle birilikte bu işleri/süreçlerde çalışmaya devam mı edecekler? Bu iş dengesi nasıl sağlanacak?

Çevik çalışan takımları oluşturulurken rolün işini ve iş gücünü de aktarıyoruz. Takımın içindeki rollerin kapsamını ve iş listesini oluştururken arkada açıkta eski iş yapma şeklimizdeki sorumlulukların da değişimini yönetiyoruz. Bunu sizlerle beraber yapıyoruz. İşi en iyi bilen yapandır. Bunun dengesi için ilgili departmandaki çalışanlarımızla beraber çalışıyoruz.

Satış sonrasında bahsi geçen CLT ler araç/ürün bazında mı kurgulanacak? Yoksa iş yapısına (filo,toptan, perakende...vb) göre mi kurgulanacak?

CLT yapılanması daha netlik kazanmadı, detay çalışma ve analizlerle belirlenecek. Müşteri odağı ve müşteri memnuniyetinin maksimize edilmesi hedefleri göze alınarak filo, perakende, yedek parça gibi müşteri grupları bazında CLT ekiplerimizi kurgulamak iyi bir alternatif olabilir.

Takım üyeleri adanmış mı çalışacaklar? Agile Coach ve Product Owner rolleri sabit ama diğer kişiler Chapter'lara göre veya konuya göre Geliştirme Takımı Üyesi, Scrum Master veya Chapter Lead arası geçiş yapabilecekler mi?

Geliştirme Takımı üyeleri %100 Takıma adanmış çalışırlar. Rolün seçim kriterlerinin sağlanması durumunda roller arası geçişler mümkün olabilir. Örneğin, Product Owner (PO) rolü, hangi işin yapılacağı ve işlerin önceliklendirme konusundan sorumludur. Chapter Leader (CL) ise işin nasıl yapıldığı ve kişilerin uzmanlıklarının gelişiminden ve kullanımından sorumludur. Bu nedenle PO olan kişinin CL rolüne geçişi için gerekli uzmanlığı sağlaması gerekmektedir.

Her Takımın 1 Product Owner'ı (PO) var, her Chapter'ın 1 Chapter Leader (CL) var. Tek Takımda 1 PO olabilir ama 0 CL ya da 3 CL olabilir, değil mi? Örneğin, 10 üyeye sahip bir Takımda, 1 PO 9 üye var. Bu üyelerin 4 tanesi Chapter Leader olabilir mi her biri ayrı Chapter'a ait olacak şekilde?

Her Takımın bir PO'su olur. Scrum of Scrums diye adlandırılan buyük Takım modellerinde 2 Takım'ın 1 PO'su da olabilir. İçeriğin izin verdiği durumlarda birden fazla scrum takımının 1 PO'su olabilir, bu Takımlar bir Blok oluşturur.
Chapter Leader ise, her Chapter için 1 tanedir. Bu Chapter Leader da, aynı zamanda bir Takım'da Takım Üyesi olarak çalışabilir.
Aynı Takımda birden fazla Chapter Leader olması mümkündür.

Çevik takımların bir yaşam döngüsü mü olacak? Amaçlarına ulaşıldıktan sonra ne olacak?

Çevik Squad'lar (Takım) organizasyonun ve Tribe'ların ihtiyaçlarına göre belirlenir. Organizasyonun değişen ihtiyaçlarına göre Squad'lar içerisinde bireyler yer değiştirebileceği gibi, Tribe içerisinde Squad olarak da yer değiştirme olabilir. Tüm bu süreç aslında Quarterly Business Review (QBR) olarak isimlendirdiğimiz çeyreklik önceliklendirme ve hedef güncelleme/hizalanma süreci ile yönetilir. Oluşan ihtiyaçlar ve önceliklere göre mevcut Tribe kapasiteleri değerlendirilir, gerektiğinde kapasite ihtiyaç duyulan Tribe'a aktarılır. Birden fazla takımın üyesi olmak tavsiye edilmez. Takımlarda %100 adanmışlıktan ödün verdikçe iş çıktısı ve iş hızı düştüğünü biliyoruz. Takım amacına ulaştığında takımlar dağılır ve baş+F100ka bir takıma üye olunabilir. Şu anki V710 Hat Hazırlığı Takımımız buna iyi bir örnek. Amaçlarına ulaştıklar, başka amaçlar için kurulan yeni takımlarda yer alıyorlar.

Bölümlerin birbiri ile ilişkide olduğu süreçlerin (iş ailesinin) işletme modeli tespitinde farklılıklar olursa bahsi geçen iş ailesinin modeli nasıl tespit edilecek? (Çevik S., Lean A., CLT, COE)

Çalışma modellerini bölümler üzerinden değil, ana iş birimleri ve değer zincirleri üzerinden yürütüyoruz. Dolayısıyla bölümler arası süreçler doğrudan tasarım aşamasında karşımıza çıkıyor. İlgili çalışanlarla birlikte durumu analiz ederek çalışma modeline karar veriyoruz. Bir iş biriminin içinde birden fazla iş yapış şekli olabilir.

CoE ve CLT'lerin Çevik yaklaşımındaki rolleri bu ekiplerin bugünkü rollerinden ne derece farklı olacak? Veya farklı olacak mı?

CoE belirsizliğin fazla ve belirsizlikte çıkan konuların nasıl çözüleceğinin derin uzmanlıkla tanımlı olduğu alanlar. Bu anlamda her uzmanlık CoE'ye oturmayacak ve birçoğu Chapter yapısında ele alınacaktır. Belli bir alandaki CoE'nin tek bir lideri olacak. Bu alandaki diğer uzman arkadaşların gelişimine odaklanan, onlara teknik olarak koçluk yapacak kişiler olması bekleniyor. Mevcut yapıya göre daha otonom takımlarımız olacaktır. CLT tarafında da müşteri memnuniyeti maksimizasyonuna yönelik bir yapılanma olacak. Ana amaç müşterinin tüm taleplerine direkt cevap verebilecek sorumluluk ve yetkinlikte takımlar kurmak. Mevcut yapıya göre bireysel yetki ve sorumlulukların çeşitlenmesi ve artması muhtemeldir.

Squad üyelerini PO mu seçer? Team Member havuzu mu olacak?

Squad üyelerini PO seçmiyor. İhtiyaç duyulan yetkinliğe yönelik Chapter'lar Squad'a üye sağlar. Çalışanlar yayınlanan ilanlardan kendileri ile eşleştiklerini düşündükleri rol için başvuru yaparlar. Seçim sürecindeki değerlendirmelerden sonra nihai karar Chapter lead, tribe lead, ik olarak ortaklaşa verilir. Bazı durumlarda takımlar içi oluşan gerekli yetkinliklerin sağlanması adına takımlar arası geçiş de yapılabilir.

Rehberde Cevik pozisyonlara / squadlara gore mi pozisyon adreslemeleri olacak?

Çevik çalışma yöntemi ile birlikte, Takım üyesi, Product Owner, Scrum Master, Çevik Coach gibi yeni rollerimiz olacak. Çevik rollerin, mevcut unvanlarımıza bir etkisi olmayacaktır.

Organizasyonel yapımızın, 4'lü kadran yapısı dediğimiz Çevik @Scale, Lean Çevik , Center of Excellence ve Customer Loyalty Team alanlarından hangisinde çalıştığımıza bağlı olarak değişiklik göstermesini öngörüyoruz.

Buna bağlı olarak da rehberdeki organizasyonel akış ile ilgili çalışılmaktadır.

Herkese Merhaba, V36x projeleri GPDS süreçlerini takip ettiğinden Çevik Dönüşüm süreci nasıl olacak? Bu dönüşümün Ford tarafı ile koordineli çalışılması gibi bir düşünce var mı?

V769 Tribe'ımızı kurgularken bu çalıştığımız bir konu oldu. %100 GPDS süreçlerine uyumla ilerleyeceğiz. Bu global bir süreç olduğu kısa vadede değişiklik olamayacağını düşünüyoruz. Henüz sonuçlanmamış olsa da Ford tarafında "Çevik GPDS" çalışması bulunuyor. Agile@Hardware çalışma grubumuz öneriler getirecek ve Ford ile de irtibatlı hareket edecektir.

Ürün Geliştirme'nin organizasyonel yapısından kaynaklı teknik/sistem işi yapan ancak PMT ya da VE ile hem içiçe hem bağımsız çalışan spesifik ekipler var. Bu ekipler de centre of exellence altında mı görev alabilecek?

Farklı seçenekler düşünebiliriz (Çevik takımın parçası olmak, CoE üyesi olarak Çevik takımın kısa bir süreliğine parçası olmak, CoE çatısı altında hizmet vermek vb.). Takımların oluşturulması aşamasında ilgili çalışanlarla biraraya gelerek, gerekirse çalıştaylar yaparak doğru çalışma biçimini birlikte bulmaya çalışıyoruz ve birlikte deneyimlemek üzere harekete geçiyoruz.

Tribe ekip üyelerinin teknik yeterliliği yoksa nasıl ilerlenebilecek? Bir de tribe için seçilen ekip üyesi dedike neden olmak zorunda?Kaynak yetersizliği çeken ekiplerde, ekip liderleri daha fazla yüke ve sorumluluğa maruz kalmayacak mı sizlerce? Bunu nasıl çözebileceğiz? Yeni kaynak ekip üyesi alabilecek miyiz?

Tribe içinde ekiplerin konularla ilgili uçtan uca sorumlu olmaları, yetkilendirilmiş tek ekip olarak çalışması ve konuların hızlıca ekip içinde çözülmesi beklentisi sebebi ile %100 dedike olmaları bekleniyor. Bununla birlikte ekiplere destek verecek CoE gibi roller %100 dedike çalışmayacak.Ekip üyeleri Tribe içindeki squadlara giderken mevcut işleri ile birlikte gidecek, geride iş bırakmayacaklar. Bu nedenle ek kaynak gereği olmayacak.

Yalın Çevik ve CoE eksenine oturan iş süreçleri için de squad yapısında ekipler kurulacak mı? Yoksa bu ekipler silo tabir ettiğimiz klasik organizasyon yapısıyla çalışmaya devam mı edecekler?

Yeni çalışma şeklimiz şirketimizin tamamını kapsamaktadır. Ancak organizasyonel etkisi Agile@Scale, Lean Agile, CoE ve CLT dediğimiz yapılarda farklılıklar gösterecektir. Lean Agile ve CoE yapılar organizasyonel ve hiyerarşik anlamda özel bir değişikliğe uğramasalar da, çalışma şekli kapsamında Tribe ve Çevik çalışan takımlarla, bağımlılıklara göre gereken birlikte çalışmayı farklı modellerle sağlayacaklardır. Bu modeller, sprint boyunca takımın tam zamanlı geçici bir üyesi olmak ya da çok kısıtlı belki sadece bir iki rituele katılmak şeklinde olabilecektir. Çevik El Kitabımızda bağımlılıkların yönetimi kısmı konuyu ve modelleri detaylı olarak tariflemektedir.

Squadlarda tam zamanlı çalışmayan üyeler var mı? bu üyelerin acil başka işleri çıktığında ve sorumluluğunda olan işleri ekipten başka birinin yapma yeteneği ve bilgisi yok ise yönlendirme nasıl yapılıyor?

Dönüşüm devam ederken bir geçiş sürecindeyiz. Bu süreçte, Squad'lara aldığımız arkadaşlarımızın Squad içinde yapmaları gereken işler haricindeki eski işlerini, eski ekip liderlerinin paylaştırmış olması gerekir. Geçiş sürecinde herhangi bir aksamaya meydan vermemek için, Squad üyeleri, ihtiyaç anında eski işlerini kısmen de olsa yapabilir. Nihai durumda, eski takım içinde iş dengelemesi ve çalışanların o işleri yapabilir hale gelmesi sonrasında, Squad üyelerinin Squad'a %100 dedike çalışması gerekir.

Squad member olan arkadaşlar play book'da 100% anılıyor. %100 eforu gerekmeyen ama uzmanlığına ihtiyaç duyulacakların "dependency" ile yönetileceğini varsayarsak, bunların bir Center of Excellence'da mı konumlanmış olmaları gerekecek? Örnek veriyorum "test mühendisi"

Çevik çalışma şeklinde, squad içerisinde görev alan tüm takım üyelerinin %100 takıma adanmış olması beklenmektedir. Ancak, kısa süreli veya dönemsel olarak ihtiyaç duyulan bazı uzmanlıklar için, takıma geçici olarak destek sağlayacak SME'ler (Subject Matter Expert) katılabilir. Bu kişiler, uzmanlıklarının kapsamına göre, CoE, Yalın Çevik, veya bağlılıklar gereği başka Squad'lardan olabilir. Bu sebeple, bu destek için gelen uzmanların doğrudan Center of Excellence üyesi olduklarını varsaymak, doğru olmaz.

Çevik takımlar nasıl oluşturulacak? Çalışanların seçme şansı olacak mı?

Her çeyrekte yapılacak QBR etkinliklerinde, şirketimizin stratejisine uygun olarak mevcut Tribe'ların ihtiyaçları ve gerekiyorsa yeni Squad ve Tribe'lar kurulması görüşülecek. Oluşacak bu yeni Squad ların ihtiyaçlarına göre mevcut işi gereği Squad lara dahil olacak kaynaklar olacağı gibi, ilan çıkılması ve kendi kendini seçen takımlar gibi yöntemlerin kullanılması söz konusu olacaktır.

Çevik takımlara geçen kişiler mevcut iş yükünün yüzde kaçını devredecekler? Burada belirlenmiş bir oran ve yöntem var mıdır? Çok tşkler.

Takımlarda görev alan çalışma arkadaşlarımızın %100 bulunduğu takımın İş Listesi'ndeki (Backlog) işlerden sorumlu olması beklenmektedir. Oluşan takıma gelirken mevcut sorumlulukları, takımın misyonu doğrultusunda iş listesinde kapsanıyorsa, üzerindeki işleri bir başkasına devretmeye gerek kalmadan, takım iş listesine devreder.

Mevcut sorumluluklarından farklı bir misyondaki takıma geliniyorsa, sorumluluklarının deviri için bölüm yöneticisi ile anlaşarak tamamının devredilmesi beklenmektedir.

Center of excelence bölümleri Çevik yapıya dahil olurken buradaki yöneticilik ve ekip liderliği rollerinde değişiklik olacak mı?

Öncelikle CoE'nin tanımına tekrar bakalım. CoE belirsizliğin fazla ve belirsizlikte çıkan konuların nasıl çözüleceğinin derin uzmanlıkla tanımlı olduğu alanlar. Bu anlamda her uzmanlık CoE'ye oturmayacak ve birçoğu Chapter yapısında ele alınacaktır. CoE'nin tek bir lideri olacak. Bu alandaki diğer uzman arkadaşların gelişimine odaklanan, onlara teknik olarak koçluk yapacak kişiler olması bekleniyor.

Profilimiz birçok farklı projenin PO veya squad member rollerine uyuyor ise, aynı anda toplam kaç adet farklı tribe'da yer alacağımıza nasıl karar vereceğiz? Genel anlamda bilgimiz şu : Çevik çalışma yönteminde bir kişinin, bir sprint boyunca tek bir projeye odaklanması bekleniyor. Ford Otosan'da bu konuyu nasıl yönetmeyi planlıyoruz?

Çevik çalışma felsefesinde, odaklanarak çalışmanın getirdiği üretkenlik büyük önem taşıyor. Bu bağlamda, Geliştirme Takımı üyelerinin sadece tek takımda görev alması beklenmekte. Geçiş dönemimizde yetkinlikler gelişinceye kadar farklı noktalarda geçici destek vermek gerekebilir.

Product Owner'ların da benzer şekilde tek Tribe'da sorumluluk almaları öngörülmektedir. Bununla birlikte, Scrum of Scrum diye adlandırılan yapılarda veya blok yapımızda, bir kişinin birden fazla takıma PO'luk yapması mümkün.

Bir diğer konu da, takımlara adanmışlığın Sprint süresince değil, o takımın misyonu, yani Product Backlog'unun geçerli olduğu süre boyunca olması beklenmektedir.

Roller ile birlikte sorumluluk ve yetkiler nasıl yönetilecek, kişi eski pozisyonunun yetkileri ile mi devam edecek? Onay akışı nasıl etkilenecek?

Onay süreçleri organizasyonel şemadan beslenmeye devam edecektir. Yetkiler ile ilgili bir değişiklik olmayacak. Bu konular ile ilgili ayrıca bir çalışma grubu kuruldu, çalışmalarına devam etmektedir.

Çevik Çalışma Süreçleri

Çevik Squad'larda (Takım) ne gibi üyeler ve roller bulunuyor? Çevik ile gelen yeni roller neler?

Squad'ımızda (Takım) 3 temel rol var:

Product Owner (Ürün Sahibi): Squad'ın çalışacağı Backlog'u (İş Listesi) Squad ile birlikte belirler. Ne üzerine ve neden çalışmamız gerektiğine açıklık getirir.
Scrum Master: Squad'ın bir üyesidir. Aynı zamanda Scrum metodolojisinin doğru şekilde uygulanmasından sorumludur. Rolün ismindeki “Master” sizi yanıltmasın, Scrum Master ve Squad'ın diğer üyeleri arasında hiyerarşik olarak herhangi bir ayrışma yoktur.
Development Team (Geliştirme Takımı): Squad üyeleridir. Her Sprint'te önceliklendirilen işleri yapmakla yükümlüdürler.

Squad (Takım) olarak Çevik çalışırken genelde nasıl bir süreç izlenir?

Sprint'ler şeklinde çalışıyoruz. Genelde 2 haftalık Sprint’ler koşuluyor. Her Sprint sonunda elle tutulur bir çıktı göstermeye ve müşterilerimizden geribildirim almaya çalışıyoruz. Sprint'e, Sprint Planlama ile başlıyoruz.

Sonrasında her gün Daily Scrum (Günlük Scrum) adını verdiğimiz uygulama ile 15 dakikada önceki gün ne yaptığımızı, bugün ne yapacağımızı ve önümüzdeki engelleri bütün Squad (Takım) olarak birbirimizle paylaşıyoruz.

2 haftanın sonunda Sprint Review (Sprint Değerlendirme) oluyor. Bu etkinlik, paydaşlarımıza açık oluyor. 2 haftada ürettiğimiz çıktıları sunup, geribildirim alıyoruz.

Sürekli "Müşteri"den bahsediyoruz. İyi de, Çevik Squad'lar (Takım) için "müşteri" kimdir?

Çevik Takım'ın çalıştığı alana bağlı olarak müşteri değişiklik gösterir. Takımların "müşteri" tanımı, şirket içi kullanıcılar olabildiği gibi (örn. üretim hatları ve ilgili birimler), çalışma ortakları (örn. bayiler, imalatçılar) veya ürünümüzün son kullanıcısı da olabilir.

Scrum Master ne demek? Sürecin mi ustası yoksa Squad'ın (Takım) mı?

Adından da anlaşıldığı üzere, Scrum Master, Scrum süreçlerinin ustasıdır. Bu hiçbir şekilde, Takım'ın Ustalığı anlamına gelmemeli. Takım içinde bir hiyerarşi yoktur.

Scrum Master, Scrum süreçlerini yürütülmesini sağlamaktan ve Takım'ın karşılaştığı engelleri ortadan kaldırmaktan sorumludur. Takım'larımızdaki Scrum Master'lar Agile Coach'larımız tarafından görevleri sırasında eğitilmektedir.

Product Backlog (Ürün İş Listesi) nedir?

Product Backlog (Ürün İş Listesi), Çevik Squad'ın (Takım) vizyonu ve misyonu çerçevesinde gerçekleştireceği işler bütünüdür. Squad ile birlikte Product Owner (Ürün Sahibi) tarafından yaratılır, güncellenir ve önceliklendirilir.

Development Team (Geliştirme Takımı), Product Owner'ın (Ürün Sahibi) Product Backlog'unda (Ürün İş Listesi) maddeleri veya öncelikleri sorgulayabilir mi?

Evet, tabii ki Takım da Product Owner'ın varsayımlarını ve Product Backlog'u sorgulamalı. Yalnız, son söz elbette Product Owner'da. Product Backlog Refinement (Ürün İş Listesi İyileştirme) etkinliği öncelikleri konuşmanın ideal ortamıdır.

Çevik Squad'ta (Takım) çalışacağımız işlerin önceliklendirmesini kim yapar?

Product Owner (Ürün Sahibi), Squad (Takım) ile birlikte yapar. Product Owner, Squad'ın patronu değildir. Fakat Backlog (İş Listesi) anlamında, yani Squad'ın yapması gereken konular anlamında lider konumdadır.

Önceliklendirmeye Product Owner liderlik eder, fakat Squad ile birlikte nihai kararı verir.

Sprint nedir? Bir Sprint'in süresini değiştirebilir miyiz? Örneğin, 3 haftalık bir Sprint mümkün mü?

Burada 2 konuyu ayrıştırmamız gerekir:

Yeni bir Çevik takım kuruyorsak, Increment, Product Backlog'un iterasyonlu çalışma şekline uygunluğu gibi konulara bağlı olarak Sprint süresi asgari 1 ila azami 4 hafta arasında belirlenebilir. Öte yandan, Sprint süresi uzadıkça Sprint ile ilgili risklerin de arttığını hatırlamakta fayda var.
Eğer Takım'ımızı, örneğin, 2 haftalık Sprint'lere göre başlattıysak Takım yürürken bu sürenin değiştirilmesi pek önerilmez. Sprint süresini değiştirmeden önce, Takım'ın kesin sebepleri, verileri ve bulguları olmalı. Değiştikten sonra da ömrünün sonuna kadar aynı kalmalı. Çalışır durumdayken kısa süreli projelerde (pilotlar gibi) Sprint sürelerini değiştirmek pek önerilmez.

Sprint sırasında, Product Backlog (Ürün İş Listesi) veya Sprint Backlog'u (Sprint İş Listesi) değiştirebilir miyiz? Yaptığımız şeyin yanlış olduğunu fark edersek ne yapacağız?

Sprint İş Listesi'nin, kaçan hedef tarihleri, diğer paydaşların ortaya koyduğu yeni talepler, vb. konular sebebiyle değiştirilmesi pek uygun görülmez. Sprint hedefinin değişmesi gibi olağanüstü durumlarda, Takım yeni bir Sprint Planı üzerinde çalışabilir.

Her Sprint'te, Ürün İş Listesi İyileştirme etkinliği sırasında Ürün İş Listesi değişebilir (ve değişir de) ve yeniden önceliklendirilir.

Kapasitemizde düşüş olursa (örn. bir takım üyemiz ayrılırsa veya öngörülemeyen izin kullanımı olursa) Sprint sırasında Sprint Backlog'u (Sprint İş Listesi), yani taahhüdümüzü, değiştirebilir miyiz?

Sprint Backlog kalemlerinin Takım üyelerinin uygunluğuna göre değiştirilmesi pek önerilmez. Eğer Takım her şeyi bitiremediyse, Sprint Review (Sprint Değerlendirme) sırasında paydaşlara durumu açıklar.

Takım, Sprint Hedefi'ni riske atacak yeni bir şey keşfetmesi durumunda mevcut Sprint'teki User Story'lere (Kullanıcı Hikayeleri'ne) ekleme veya çıkartma yapabilir (ve bunu sadece Takım yapabilir).

Sprint Planlama sonrasında User Story'lerinin (Kullanıcı Hikayeleri) altındaki adımları değiştirebilir / silebilir / arttırabilir miyiz?

Evet, Takım, bulgularına göre adımlara ekleme veya çıkartma yapılabilir.

Sprint sırasında, User Story'lerine (Kullanıcı Hikayeleri) verdiğimiz tahmini Story Point'i (Hikaye Puanı) (veya iş gücü saatini) değiştirebilir miyiz?

Sprint sırasında Story Point'lerin değiştirilmesi pek önerilmez. Eğer tahminleme yanlışsa, Sprint Retrospective (Sprint Retrospektif) sırasında nasıl iyileştirme yapılabileceği konuşularak ele alınmalıdır. Öte yandan, iş gücü saati güncellenebilir, fakat o da pek önerilen bir yöntem değildir. Sonuçta, isabetsiz tahminlemelerin mutlaka farkında olunmalı ve Sprint Retrospective'de konuşulmalıdır. Yeni iş çıktıkça yeni adımlar eklenebilir.

Her zaman fiziksel olarak birlikte mi çalışmalıyız? Ya işlerimiz yüz yüze çalışmamızı gerektirmiyorsa?

Aynı ortamda bulunmanın en etkin iş birliği yaratma modeli olduğu bilimsel olarak ispatlanmıştır. Elbette, gün içerisinde belli durumlarda (örn. müşteri toplantıları, imalatçı ziyaretler, vb.) Takım üyelerinin farklı yerlerden çalışma gerekliliği normal karşılanabilir. Bu tür durumlarda, işbirliğini uzaktan sağlamak için teknoloji ve iletişim araçlarının (örn. Webex, Teams, vb.) kullanılması önerilmektedir.

Bununla birlikte, aynı lokasyonda bulunmayıp Çevik çalışma yöntemi yürütmek de mümkündür. Sanal ortamda nasıl işbirliği yapılabileceği ve nasıl Çevik çalışılabileceği ile ilgili dokümantasyonlar Ford Otosan Agile Community of Practice (CoP) vasıtasıyla organizasyonumuzla paylaşılmaktadır.

Subject Matter Expert (SME - Konu Uzmanı) ihtiyacımız olduğunda kimden, nasıl talep edeceğiz? Bir sonraki Sprint'e kadar bekleyecek miyiz? Bize birini tahsis etmek için kim yetkili?

Genellikle, Takım hangi İş Listesi kalemleri için SME ihtiyacı olacağını belirler ve ne zaman (hangi Sprint) bu kalemler üzerinde çalışacağını Ürün İş Listesi İyileştirme etkinlikleri sırasında öngörebilir. Böylece, SME'lerin katılımını istemek için de yeterli zamanları olmuş olur.

Planladığınız işleri önceden bitirirseniz ne oluyor? Yeni Sprint başlayana kadar bekliyor musunuz?

Elbette beklemiyoruz. Product Backlog'a (Ürün İş Listesi) gidip yeni User Story'lerini (Kullanıcı Hikayeleri) planımıza dahil ediyor ve üzerinde çalışmaya başlıyoruz.

Çevik Squad'lar (Takım) ne zaman Sprint’leri sonuçlandırır, hedef bir Sprint sayısı var mıdır?

Çevik Squad'ın (Takım) hedef Sprint sayısı, Product Backlog (Ürün İş Listesi), Squad'ın vizyonu ve misyonu ile alakalıdır. Product Backlog'u başarıyla tamamlamış, vizyonunu ve misyonunu gerçekleştirmiş bir Çevik Squad, ömrünü tamamlamış demektir. Başka bir vizyon ve misyon amacıyla bu Squad'ın üyeleri başka Squad'larda yer alabilirler.

Bunun yanında, Çevik Squad çalışmaya devam ederken, üzerinden çalıştığı Product Backlog ve/veya misyon & vizyon, atıl/gereksiz kalmış olabilir. Bu durumda Squad, Product Backlog'unu, misyon ve vizyonunu gözden geçirebilir veya üyeler ihtiyaca göre başka Squad'lara katılabilir.

Pandemi sonrası evden çalışma hayatımızda daha çok yer alacak. Evden çalışma ve sosyal izolasyon yeni çalışma şeklimiz ile nasıl entegre edilecek?

Bu konuda, "Uzaktan erişim ile Çevik Squad'lar (Takım) nasıl çalışır" konulu bir çalışma hazırladık. Bu çalışmayı referans alarak, hem pilot takımlarımız, hem de ATT ve TT takımlarımız, evden çalışma döneminde Çevik çalışma ritüellerini (Daily Scrum (Günlük Scrum), Sprint Planning (Sprint Planlama), Sprint Review (Sprint Değerlendirme), vb.) sağlıklı bir şekilde yürütebildi. Sanal çalışma ortamları, özellikle farklı yerleşkelerde bulunan takım üyelerinin aynı ortamda bulunmasını sağladığı için ortak çalışma için fırsatlar da doğurdu.

Çevik çalışırken, istediğimiz sonuçlara ulaşmak için şirket genelinde aynı süreçlerden mi geçeceğiz? Sorunlara yeni yöntemler yaratarak mı yaklaşacağız?

Burada 2 konuyu ayrıştırmamız gerekir:

Seçtiğiniz Çevik metodoloji (örn. Scrum, Kanban, vb.) çalışma yönteminize bazı süreçler getirir. Bu süreçleri, Çevik@FO El Kitabı'nda (Agile@FO Playbook) bahsedildiği şekilde uygulamanızı tavsiye ederiz.
İşinizi yapmak için kullanacağınız çerçeve/süreçler (örn. TVM'deki Best of Benchmark uygulaması) yeni fikirlere ve inovasyona açık. Takım ve Ürün Sahibi arasında bir anlaşma olduğu müddetçe, bu süreci daha iyi hale getirmek, Takım'ın bir Ürün İş Listesi Kalem'i (Product Backlog Item) bile olabilir.

Çevik Squad'lar (Takım) ne kadar otonomiye sahip olacak? Otonom olacağız derlerken vizyon / misyon/ Dinamik Denge ile uyuşmayan yanlış işler yapma noktasında ve/veya diğer ekiplerle aynı işleri / çakışan işleri olması noktasında bununla ilgili düzenlemeyi kim sağlayacak?

Çevik Squad'lar kurulurken en başta şirket vizyon ve stratejileri ile takım misyonu arasında bağ kurulur. Her çeyrek yapılan gözden geçirmeler ile kurulan bağın güçlü kalması sağlanır. Takımların Dinamik Denge prensiplerine uygun hareket etmesi, Çevik çalışma yöntemleri ve rolleri ile mümkün olacak. Çevik Koç'lar Çevik çalışma yöntemlerinin uygulanması ve rollerin doğru yaklaşımları sergilemesi noktasında kilit rol oynayacak.

Çevik'in 4 ilkesinden birisi "hizalanmanın getireceği otonomi". Dolayısıyla otonomiyi "her noktada takım tek başına hareket eder" şeklinde düşünmemek gerekir. Önce hizalanma gerçekleşecek, sonrasında takıma otonomi sağlanıp kendi istedikleri şekilde hedefe koşmaları noktasında otonomi sağlanacak.

Hizalanmayı sağlayacak farklı yapılar söz konusu.

İlk olarak Chapter yapısını ele alalım. Tribe içerisinde (ya da birden fazla Çevik Takım'ın olması durumunda) benzer fonksiyonel uzmanlıktaki kişiler o fonksiyonun gerektirdiği standartları tüm takımlarda aynı şekilde uygulayacaklar. İkincil olarak, Organizasyondaki PO, AC, CL rolleri takımın farklı yetkinliklerinden sorumlu roller olmaları ve birlikte çalışmaları, hizalanmaları ve denge oluşturmaları, takımların doğru yörüngede kalmasını sağlayacak. Üçüncül olarak, Tribe bazında Tribe Leader ve PO'ların etkileşimi, çoklu takımlarda Scrum of Scrums gibi yönetişim metotları, planlama öncesinde bağımlılıkların listelenmesi, ihtiyaçların netleştirilmesi de bu hizalanma için önemli rol oynayacak. Son olarak belirli konular Center of Excellence (CoE) takımları tarafından da takip edilecek. Tribe'lar kurulurken bağlılıklar ve bu bağımlılıkların yönetimi için kontak kişilerin de takımlarla iletişimde olması orkestrasyon için önemli bir nokta.

Takım içerisindeki anlaşmazlıklar, uyumsuzluklar ve oyuncu değişikliği gerekmesi durumu nasıl öngörülüyor, bu kimin takibinde olacak?

Takım'lar tamamen kendi otonomileri olan takımlardır. Burada hiyerarşik bir yapı olmadığı için Takımdan çıkartılma gibi bir durum söz konusu değildir. Çevik çalışma yapısında anlık ve sürekli geri bildirimler yapılmaktır. Anlaşmazlığın devam ettiği durumda Scrum Master'ın uzlaştırıcı rol oynaması beklenir.

İzin kullanmak istediğimizde kimden izin istemeliyiz? Scrum Master'dan mı? Product Owner'dan (PO-Ürün Sahibinden) mı? Departman Yöneticilerimizden mi?

Önce Takım, Product Owner'dan (PO-Ürün Sahibinden) ve Scrum Master ile konuşmalısınız. Henüz hala Çevik Dönüşüm'ün Ölçeklendirme fazında olduğumuz ve Chapter gibi yapılarımız oturmadığı için nihai onayı Fonksiyonel Yöneticinizden istemelisiniz.

Product Owner (PO - Ürün Sahibi) Geliştirme Takımı üyelerinden farklı bir departmandan ise masraflarımızı kim onaylayabilir? Yetki kimde?

Takım üyelerinin işleriyle ilgili olan ve eğitim konuları dışındaki tüm giderler Takım'ın giderleridir. Bu nedenle de onayları Takım'ın bütçesinin sahibi olan Product Owner (PO- Ürün Sahibi) tarafından onaylanır. Product Owner (PO- Ürün Sahibi) Takım'ın bütçesini QBR (Quarterly Business Review: Çeyreklik İş Değerlendirme) çalışmaları sonunda bağlı bulunduğu Tribe’ın Liderinden, bir Tribe’a bağlı olmaması durumunda da bir numaralı paydaşından alır.

Takım bütçesi alındıktan sonra harcama miktarları bütçeyi aşmadığı veya çok kritik ve stratejik bir harcama olmadığı sürece onay için yukarıya gidilmez.

Konu Uzmanlarının (SME-Subject Matter Expert) izin, performans yönetimi, masraflar gibi özel konuları ile ilgili yetkili kim?

SME'ler Takım'ın bir üyesi değildir ve hala Fonksiyonel Yöneticilerine bağlılardır. Dolayısıyla, eğer Takım SME konusunda bir engel ile karşılaşıyorsa Scrum Master'a bilgi verilmeli. Scrum Master bu sorunu aşmak için gerekli çabayı göstermeli.

Çevik çalışma şeklinde, yöneticilik pozisyonları ile ilgili düşünceniz nedir?

Çevik çalışma şeklinde, geleneksel yönetici tanımı ve rolü yoktur. Yönetici rolü, farklı rollere paylaştırılmış durumdadır. Yeni çalışma şeklimizdeki takımlarda üst-ast ilişkisi olmayacak.

Çevik çalışmada, takımlarımızda Product Owner (Ürün Sahibi), Scrum Master, Agile Coach (Çevik Koç), Chapter Leader (Chapter Lideri), Development Team Member (Geliştirme Takımı Üyesi) gibi rollerimiz olacak.

Product Owner (Ürün Sahibi), "ne ve neden" kısımlarından sorumludur. Müşterinin beklentisini tarif eder.
Scrum Master ve Agile Coach (Çevik Koç), etkin ve Çevik çalışma ortamı için kolaylaştırıcı rolünü oynar. "Nasıl"a hizmet eder.

Chapter Leader (Chapter Lideri), Chapter'ındaki üyelerin uzmanlıklarını geliştirmekten sorumludur. "Nasıl"a hizmet eder. Kendisi de bir Squad'ta Development Team Member olarak çalışabilir.

Development Team Member, "nasıl" kısmından sorumludur. Squad ile birlikte otonom şekilde çalışır.

GMY'lıkları bazında tüm Çevik takımların, sprintlerin ve süreç açıklamalarının çalışanlar tarafından görülebileceği ve yorumda, katkıda bulunabileceği, işin gideceği boyuta göre bölüm iş planlarını düzenleyebileceği online bir platform var mıdır?

Backlog (İş Listesi) ve Sprint takibini yapacağımız uygulama olarak şu anda MS Teams ve Azure Devops kullanılmakta. Metriklerin takibi ve bu metiklerin şeffaflıkla görünür olması oldukça önemli. Bu uygulama ve diğer kanallarla toplanan veriler dashboard ile Takım, Tribe ve hatta organizasyon tarafından görünür ve ulaşılabilir olacak.

Çevik takımlar bütçe ve harcama yetkilerini tamamen kendileri mi yönetecek? Denetimsel konular nasıl yönetilecek? Zaman maliyetten daha önemli ise inisiyatif alabilecekler mi?

Tribelar devreye alındıkça bütçe ve harcama yetkileri ilgili Tribe'lara verilmektedir. ABR (Annual Business Review) ve QBR (Quarter Business Review) larda strateji öncelikleri belirlenecek, buna göre hem bütçeler gözden geçirilecek hem de insiyatifler belirlenecek. Denetimsel konular çalışılacaktır.

Takımlar ve departmanlar arasında yetki çakışması ihtimali var mı? Olursa nasıl hareket edileceği konusunda bir el kitabı var mı?

Dönüşüm sırasında ele aldığımız konularla ilgili olarak, çalışan takımlarla birlikte yetki matrisleri oluşturuyoruz. Bu sayede çatışmaları mümkün mertebe engellemeyi hedefliyoruz. Yeni çalışma biçimimizin devreye girişi esnasında karşılabileceğimiz çatışmaları, PO, takım ve departman temsilcilerinin yapıcı katkısıyla çözeceğimize inanıyoruz.

Yeni yeteneklerin şirketimize katılması sürecinde Çevik uyumluluk ile ilgili bir ön değerlendirme olacak mı? Böyle bir ön değerlendirmeye ihtiyaç var mı? Mevcut çalışanlar olarak dönüşüme uygun hale gelmek için eğitim gelişim modeli/planı oluşturuldu mu?

Şirketimizin Çevik Dönüşüm sürecini sürdürülebilir kılmak için, mevcut çalışanlarımızın Çevik prensiplerine uygun olarak gelişimi sağlamak kadar, aramıza yeni katılacak arkadaşlarımızın da bu prensiplere uygun kişilerden seçmek önemli olacak. Employee Journey takımımız, çalışanlarımızın işe alımdan başlayıp, tüm Ford Otosan çalışma süresince yaşadığı "Çalışan Yolculuğu"nu, Çevik prensiplere göre yeniden tasarlamak üzere çalışıyor. Bu kapsamda, gerek yeni işe alım süreci, gerekse çalışanlarımızın gelişim ihtiyaçlarına uygun eğitim süreçleri üzerinde geliştirme çalışmalarını sürdürüyorlar.

Şirket içi kariyer yolculuğunda yol alabilmeleri için çalışanları rotasyona teşvik ediyorduk yeni çalışma yöntemimizde rotasyonu nerede konumlandıracağız?

Çevik çalışma şekli, çalışanları T-yapıda tek uzmanlık alanın derinlemesine ilerlemek yerine, M-yapıda birden fazla alanda uzmanlığa sahip olmayı teşvik eder. Birden fazla uzmanlık sahibi olmanın en etkin yollarından biri de farklı takımlarda yer almak diyebiliriz. Aslında bu durum, mevcut rotasyon süreci ile pozitif bir ilişki içeriyor, ve eskisi gibi rotasyonu teşvik ediyor. Çalışan yolculuğu takımı şu anda tüm şirkette her birimde uygulanmak üzere ortaklaştırılmış bir rotasyon sistemi üzerinde çalışıyor.(Çalışanlardan iç görüler toplanmaktadır ve odak grup çalışmları yapılmaktadır. Aynı zamanda farklı sektör ve firmalar ile benchmark yapılmaktadır.) Yakın zamanda çalışmanın tamamlanması hedeflenmektedir.

Centre of excellence kapsamındaki çalışanlar Çevik ekiplerle nasıl etkileşme geçecek? Bir çalışma modeli var mıdır?

CoE'lerin iki ana çalışma modelinin ilki, CoE kapsamındaki kişilerin dönemsel olarak Çevik takımlara katılıp çalışmaları şeklindedir. İkinci çalışma modeli ise, organizasyon içindeki herhangi bir takımın, CoE'den iş talep ettiği ve CoE takımları kapsamında bu talebin ele alınıp gereğinin yapılması şeklindedir. Hangi çalışma biçiminin tercih edileceği, konuya ve kaynağa bağlı olarak dönüşüm esnasında çalışılacak bir konudur.

Kullandığımız mevcut sistem altyapısının Çevik çalışma biçimi için yeterli olduğunu düşünüyor musunuz? Özellikle Chapter Leader'lar bağlı çalışanların iş yükünü yönetirken, planlarken bir sistem kullanacak mı? Sistemin verimliliği nasıl kontrol edilecek?

Elbette yeni çalışma şeklimizde farklı araçlar destekleyici olarak hayatımızda olacak. Mevcut uygulama ekosistemi de zamanla birlikte gelişmekte ve büyümekte. TEAMS geçişi de işbirlikçi ve birlikte çalışma anlayışımızı destekleyecek bir araç olarak tüm şirketimizde kullanılmaya başladı. Scrum veya Kanban çalışan takımlarda Azure'u da kullanmaya başladık. Yeni çalışma şeklimizde anahtar göstergeler iş yapış şeklimizin önemli bir göstergesi olacak. Bu verinin şeffaf bir şekilde tüm organizasyonla paylaşılması da mümkün olacak. BU sayede hem organizasyon hem de takım üyeleri kendi performanslarını yakından takip edebilecekler.

Planlama noktasında, özellikle daha büyük resimde proje yönetiminde Çevik yaklaşımın uygulaması nasıl olacak? Ford GPDS, bütçe onayları, şirket için onay yetki matrisi gibi daha kurallı ve hiyerarşik yapıları nasıl dönüştüreceğiz veya bu süreçte dönüştürecek miyiz?

Şu aşamada Ford tarafındaki tüm arayüz ve süreçleri aynı tutuyoruz. GPDS'in isterleri "PBI" olarak Çevik metotlarla ilerletiliyor. Ford'u da içeren toplantı ve onay süreçlerinin bilginin Çevik çalışma dahilinde hızlı yayılması ve güncel tutulması sebebiyle daha az vakite ihtiyaç duyacağını öngörüyoruz. Henüz sonuçlanmamış olsa da Ford tarafında "Çevik GPDS" çalışması bulunuyor.

Ford Otosan tarafında bütçe sahipliği, onay yetki matrisi için ara çözümler oluşturuldu. Dönüşümün ilerleyen alamalarında kalıcı çözümlere geçilecektir.

SSR ile yapılan işleri nasıl yöneteceğiz? Governance nasıl olacak?

SSR alarak Ford için yaptığımız işleri de diğer değer zincirlerinde olduğu gibi değerlendirmekteyiz. Müşteri ve dışa bağlılık (dependency) tanımlamalarını yaparak, işin doğasına uygun çalışma modelini birlikte bulmaya çalıştık. Bu tip mühendislik işlerimizin, Engineering Services Area'da konumlanmasını öngörüyoruz.

Squad uyelerinin IK islerinden kim sorumlu olacak? izin onayı, perfromans degerlendirmesi? Eksik elemanların yerini doldurmak amaclı iş gorusmeleri ve aday secmi?

Squad üyelerini izin konusunu içinde bulunduğu Squad'ın PO ve Scrum Master'ı ile iletişimini yapar. Sistemsel olarak Chapter Lead onay verir.

Çevik çalışan ekiplerde çalışan, Check-in görüşmelerini organizasyonel olarak bağlı olduğu kişi ile birlikte ilgili senaryoya göre CL, TL veya PO ile birlikte yapar.Görüşmelerin planlanması ve görüşme notlarının sisteme girilmesi organizasyonel olarak bağlı olduğu kişi tarafından yapılır.Kısmi dedikasyon ile çalışan kişilerin OKR sayısı dedikasyon oranına paralel şekilde olmalıdır.İş sonuçlarına nasıl ulaşıldığı, ‘’Nasıl’’ kısmının değerlendirmesi için kişiler KoçDiyalog sistemindeki ‘’Anlık Fikir Al’’ aracını kullanacaktır. Her rolün organizasyonel olarak bağlı olduğu kişi ile birlikte çalıştığı kişilerden aldığı geri bildirimler de yıl sonu performans değerlendirmesine katkı sağlayacaktır ve bu değerlendirmeler gelişim sonucunu belirleyecektir. (Çevik@fo da yer alan Fact File dosyasında ilgili senaryolar paylaşılmıştır)

Eksik üyelerin yerinin doldurulması, aday seçimi konuları da konunun uzmanlığını barındıran Chapter Lead tarafından yürütülecek.

Parasal ve işgücü bütçelenmesinde Çevik Dönüşüme uygun bir çözüm olacak mı? Torba bütçe vb gibi.

Tribe'ların kaynak (bütçe ve iş gücü) ihtiyaçları Annual Business Review (ABR) ve Quarterly Business Review diye adlandırılan yıllık ve 3 aylık planlama etkinlikleri ile tanımlanan değerler doğrultusunda belirlenecektir.

İş listesinin sprinte indirilmesinde bu işlem tüm squad ekibi tarafından mı yapılıyor, yoksa agile coach veya chapter leaeder den mi yönlendirme geliyor

Ürün Backlog ya da Ürün iş listesi diye ifade ettiğimiz iş listesinin yönetimi, önceliklendirilmesi gibi konular Product Owner sorumluluğundadır. Sprint Planlama olarak isimlendirdiğimiz etkinlikte takım üyeleri kapasite planlarına göre o sprint alacakları işleri iş listesinden öncelik sırasına göre kapasiteleri dolana kadar alırlar. Bu safhada planlama tamamen takımın sorumluluğundadır.

Scrumda iş gecikmeleri olursa nasıl bir önlem alınıyor? Sürekli geciken bir işlem var ise nasıl bir yol izleniyor?

Sprint Planlamada Backlog'daki işlerden en öncelikli olanları ve Sprint hedefine en uygun olanları seçilir. Sprint boyunca bu işlerin tamamlanmasına çalışılır. Şayet bir Sprint sırasında bir işin tamamlanması yetişmezse Sprint Retrospective ve Backlog Refinement gibi toplantılarda gözden geçirilerek engeller (impediment) sorgulanır. Dependency'ler (bağlılıklar) değerlendirilir. Çözümü takım üretir. Destek ihtiyaçları varsa stakeholder'lardan Sprint Review sırasında destek talebinde bulunulur. İşin daha küçük parçalara bölünerek ilerlenmesi de değerlendirilir (iteratif çalışma).

Sprintlerde zaman yönetimi nasıl yapılıyor. Program gecikmeleri veya hedeflere uyum / uyumsuzluk hangi ortamda nasıl paylaşılıyor.

Sprint Planlama'da Backlog'daki işlerden en öncelikli olanları ve Sprint hedefine en uygun olanları seçilir. Sprint boyunca bu işlerin tamamlanmasına çalışılır. Gecikmeler, hedeflere uyumsuzluk ve destek ihtiyaçları takım içinde Retrospective, Backlog refinement gibi seremonilerde ve Stakeholder'larla beraber Sprint Review'da değerlendirilir.

Takım performansı ölçülüyor mu? Ölçülüyorsa nasıl?

OKR ile takım performansları 3 aylık periyotlarla ölçülür karşılıklı teyitleşilir.

Sprintte iş listesi bitmediğinde değerlendirme nasıl oluyor ?

İş listesi tamamlanmadığında Sprint Review'da değerlendirme yapılır ve gerekli görülürse Stakeholder'ların onayıyla iş için uzatma alınarak kalan işler takip eden sprintte tamamlanır. Destek ihtiyacı da değerlendirilir.

Çevik içeriği proje bazlı işler için uygulanabilir gözüküyor fakat süreç bazlı işler için ise uygulanması konusunda soru işaretlerim var. Örnek: Üretim ekip liderinin takip ettiği süreçler nasıl Çevik mantığına bürünebilir? İlerleyen süreçte Ford Otosan içerisinde Çevik kapsamı dışarısında kalacak alan yada iş kollarımız olacak mı?

Çevik iş yapış şeklini, compleksite ve müşteriye yakınlık eksenlerinde 4 kadranda düşünmemiz gerekir:

Çevik @ scale
Yalın Çevik
Customer Loyalty Teams - Müşteri Bağlılık Takımları
Center of Excellence

Üretim ekiplerinin takip ettiği müşteriyi merkeze alarak tasarlanmış standart süreçler ve bu süreçlerin sürekli iyileştirme felsefesiyle sürdürülebilirliğini sağlayan yapıların kadranını Yalın Çevik olarak değerlendiriyoruz.
Her işimiz, farklı kadranlarda olsa da Çevik kapsamına girecek.

Lean Çevik bizim günlük iş yapma şeklimizi nasıl değiştirecek?

Yalın Çevik'te öncelikli hedefimiz, mevcut takımların takımlaşmasını iyileştirmek. Takımlaşmayı çevik değerleri ve ortak kültür prensiplerini/değerlerini yaşatmak olarak ele aldık. Pilot takımlarımızda da bunları iyileştirmeyi hedefledik. Takımlar, gelişim ihtiyacı olan prensip için önceden hazırladığımız "alet çantası"ndan uygun çevik ritüel'i seçip uyguladık. Pilot fazında bu ritüellerin amaca hizmet etme hipotezini doğruladık. Doğruladığımız ritüelleri yayılımda kullanacağız. Sonuçta, yeni Yalın çevik hayatımızda takımlaşmamızı iyileştirecek yeni ritüellerimiz olacak; Kanban panosu, günlük toplantılarımız, sürekli iyileşme seanslarımız, hafta açılış/hafta kapanış seanslarımız vb uygulamalarımız olacak.

Çevik ekiplerinde ele alınan konuların 100% çözülmesinin mümkün olmadığı, sprint bitimi ardından takip gerektiren durumlar oluyor. Ancak ekip göstergelerdeki hedefi sağlamış olmakla birlikte ilerleyen sprintlere devam ediyor. Bu tür maddelerin handover ı nasıl gerçekleşecek? Center of excellence kısmında kalan kişiler mi takip ediyor olacaklar?

Takımın kapsamına giren her konuda belirlenen işler kabul kriterlerini gerçeklemesi durumunda tamamlanmış bir çıktı olarak değerlendirilir. Birden fazla sprint sürebilecek işler daha küçük parçalara ayrılarak çalışan daha küçük kapsamda bir çıktı teslim edilebilir. Takım çıktısından sorumludur ancak çıktısı sonrası farklı bir iş gündeme geliyorsa ve bunun yapılması da takımın sorumluluğunda ise zaten yine kendi iş listesinde olacaktır. Karmaşık ve bağımlılığı yüksek işlerde takımlar organizasyonel genelinde ilgili uzman ekiplerden SME (subject matter expert) anlayışıyla destek alabilirler. Özetle takım, işin uçtan uca sorumluluğuna sahiptir. Kabul kriterlerini gerçekleyen işler tamamlanmış kabul edilir, sonrasında gelebilecek değişiklik yönetimi de takımın kurulma amacına göre yine takımın iş listesinde yer alacaktır.

Çevik felsefeye geçiş ile birlikte süreçlerimizdeki lead time'ı "Current state > Future state" olarak hangi yöntem ve araçla ölçmeyi planlıyoruz?

Çevik çalışma yönteminin en önemli etkilerinden birisi, yeni ürünlerin piyasaya çıkış zamanını hızlandırmak. Elimizdeki bilgilerde ve danışman firmamızın bizimle paylaştığı bazı örneklerde 2-4 kat dahi var. Piyasaya yeni ürün çıkartma hızını arttırmak, iç süreçlerimizin sürelerini de kısaltmak demek.

Ürünleri piyasaya çıkartma sürelerimiz, zaten program gereklilikleri kapsamında detaylıca kayıt altında tutulan veriler. Yeni çalışma şekliyle çıkan ürünlerimizin sürelerini bunlarla karşılaştırabiliriz.

Bildiğiniz üzere, bir süredir şirket genelinde Yalın Dönüşüm çalışmaları kapsamında mevcut süreç haritalarımızı ve değer akışlarımızı oluşturduk. Çevik dönüşüm ile birlikte süreçlerimizin kısalma ve teslimat hızı artma oranlarını da bu baz bilgiler ile karşılaştırabileceğiz.

Center of Excellence(CoE) üyelerinin ve CoE Leader belirleme süreci nasıl olacak?

Esasında, CoE yapısı uzak olduğumuz bir kavram değil. Birkaç yıldır yürüttüğümüz FTEM süreci ile uzmanlık alanlarımızı tanımladık ve tanımlamaya çalışıyoruz. Uzmanlık alanlarında derin bilgiye sahip olanlar ilgili CoE'nin lideridir. CoE Lideri, alanındaki diğer uzman arkadaşların gelişimine odaklanacak, onlara teknik olarak koçluk yapacak. Burada en önemli nokta CoE'lerin tespiti. CoE belirsizliğin fazla ve belirsizlikte çıkan konuların nasıl çözüleceğinin derin uzmanlıkla tanımlı olduğu alanlar. Bu anlamda her uzmanlık CoE'ye oturmayacaktır ve bir çoğu Chapter yapısında ele alınacaktır.

Çevik çalışma düzeninde bu kadar ingilizce terim kullanmak zorundamıyız? Tüm terimler ingilizce?

Olabildiğince Türkçe terimler tercih edilmektedir. Scrum, Sprint gibi terimler özel/değişmez olduğu ve tam Türkçe karşılıkları olmadığı için kullanılamamaktadır.

Performans değerlendirmede sadece PO, CL ve takım girdilerine göre mi oluşacak. Bu yöntemin subjektif olma riski yüksek. Ürünün yarattığı değer (finansal/finansal olmayan) hesaplamaya dahil edilmesi değerlendiriliyor mu?

Yeni performans sistemi artık sadece hedefe ulaşılıp ulaşılamadığını değil, nasıl ulaşıldığını da ölçmek için tasarlanmıştır. Bireysel hedeflerin ortak hedeflere evrildiği, kaybeden bir takımın yıldızı olmak yerine başarılı bir takımın üyesi olmasının daha onemli olduğu bir döneme giriyoruz. Takımların ortaya çıkartığı ürünün yarattığı değer bu sistemde "Amaç"ın karşılığı olduğu için değerlendirmeye dahil olacaktır.

Çevik organizasyon yapısı ile mevcut organizsyon yapısı SAP de nasıl işlenecek? Onay akışları nasıl olacak? Onaylardan kastım gerek bütçesel onaylar (bütçenin içinde kendi işi için de olabilir Çevik takım bütçesi de olabilir) gerke se idari onaylardır.

Bu dönüşümde ilerledikçe, sistemsel değişiklikleri de SAP'de devreye alıyoruz. PO ve TL harcama yetkilerini belirledikçe sistemi güncelledik. Dönüşümde geldiğimiz noktada, organizasyonumuzu Business Area ve Platform area'lara dönüştürüyoruz. Yapıları kurdukça, onay akışlarını da sistemsel olarak güncelleyeceğiz.

Bir çalışanın Lead rolüne sahip olabilmesi için kendine bağlı ekibi olması gerekiyor mu?

Unvan dönüşümünü gerçekleştirirken Lider’i, bir ekibe, fonksiyona, bölgeye veya bir işletmeye/platforma liderlik eden şeklinde tanımladık. Sorumluluğu bu tanımla uyum gösteren çalışanlarımız Lider rolünde olacaklardır. Aynı zamanda kendi uzmanlığında derinleşmeyi seçen, şirkette uzmanlığı ile ekipleri yönlendiren, teknik anlamda geliştiren çalışanlarda (FTEM3/4) Lider rolünü alabileceklerdir.

Benchmark çalışma yapıldı mı? Başarılı olduğunun örnekleri var mıdır? Koç Holding'de de benzer çalişmalar yapılıyor mu?

Unvan dönüşümü Koç Holding'in önümüzdeki dönemde gündemine girecek bir konu olmakla beraber, Ford Otosan olarak grup şirketleri arasında öncü durumundayız. Bu sebeple yaptığımız tüm benchmarklar ve metodoloji bilgimizi aktardık ve bir hizalanma toplantısı gerçekleştirdik. Ford Otosan'da yapılan bu çalışma Holding'in gündemine girebilir, çalışmamız bu konuda örnek olacaktır.

Tedarikçi, bayi gibi iş ilişkisi içerisinde olduğumuz kurumlar bu değişime hazır mı?

Dünya yetenek stratejisi konusunda büyük bir dönüşümün içerisinde. Türkiye'de bu konuda farklı sektör ve firmalarda yapılan çalışmalar bulunmaktadır. Ancak bu kadar kapsamlı ve önemli adımları hayata geçiren bir örnek bulunmamaktadır.Ford Otosan olarak, otomotiv sektöründe ve Türkiye’de yeni yetenek stratejisi ile öncü şirketlerden biri olmayı hedefliyoruz.

İnsan Kaynakları Dönüşüm Süreçlerimiz

Diyelim ki bir Çevik Squad'ta (Takım) çalışıyoruz. Paydaşlar (örn. Müdürler) çalışma şeklimize yorum yapıp müdahale edebilir mi? Onların yorumlarını "Nasıl?" sorusuna cevabımızın içine dahil etmeli miyiz?

Hayır. "Nasıl?" sorusunun cevabı tamamen Takım'ın sorumluluğundadır. Sadece Takım üyeleri nasıl birlikte çalışacaklarına karar verirler. Geri bildirim elbette alınabilir, fakat öneriyi uygulamaya geçirip geçirmeme kararı tamamen Takım'a aittir.

Çevik Squad'lar (Takım) içinde nasıl yer alabiliriz?

HR Squad'ımız oluşacak takımlardaki bazı roller (örn. Development Team Member (Takım Üyesi), Product Owner (Ürün Sahibi), Agile Coach (Çevik Koç)) için seçim mekanizmaları geliştirdi diğer roller (örn. Chapter Leader, Scrum Master) için de çalışmaları koordineli şekilde yürütmeye devam ediyor.

Geçiş aşamasında olduğumuz bu dönemde, bazı Product Owner pozisyonları için iç ilan ile başvurular değerlendirildikten sonra seçimler yapıldığı gibi (örn. B460 Tribe'ındaki 3 Takım'da yürütülen ilan süreci) bazı Product Owner pozisyonları için doğrudan görevlendirme ile ilerlenmektedir.

Bunun yanında Development Team Member'lar (Geliştirme Takımı Üyeleri) için iki adımdan oluşan bir yol izleniyor:

Çevik Squad'ın (Takım) vizyonu ve misyonu belirlendikten sonra Product Owner ile birlikte en doğru Squad kompozisyonunu belirleme
Çevik Squad'ın (Takım) vizyonu ve misyonu belirlendikten sonra ilan açıp takım üyesi olmak için başvuru alma
Takım'ın Product Backlog'una giren işleri halihazırda yürüten arkadaşlarımızın görevlerine devam etme isteğine bağlı olarak Takım Üyesi ilanı açılma durumu belirlenmektedir.

Çevik Squad’ın (Takım) üyelerinin seçimleri ve Squad’ın kurulumu sonrasında, Development Team Member'lar (Geliştirme Takımı Üyeleri) Sprint Backlog’tan (Sprint İş Listesi) üstlenecekleri işleri kendileri belirler.

Nasıl Scrum Master olabiliriz?

Scrum Master olmak için öncelikle bir Çevik Squad (Takım) üyesi olmanız gerekiyor. Squad üyesi olduktan sonra Scrum Master adayı olabilirsiniz. Zira Squad kendi içinde bir üyeyi Scrum Master olarak seçiyor.

Nasıl Product Owner (Ürün Sahibi) olabiliriz?

Takım'ların elde etmesi beklenen çıktılarına göre Product Owner'ların sorumluluk kapsamı da değişkenlik göstermektedir. Buna bağlı olarak da yetkinlik beklentileri ve ihtiyaç duyulan çalışan profili de farklılık gösterebilmektedir. Product Owner (Ürün Sahibi) belirlenmesi için öncelikli olarak çalışılacak konu ve takımın kapsamı belirleniyor. Product Owner (Ürün Sahibi) belirleme mekanizması da, oluşturulacak takımın kapsamı ve yürüteceği misyona bağlı olarak seçilme ve atanma olarak değişebilmektedir.

Geçiş aşamasında olduğumuz bu dönemde, bazı Product Owner pozisyonları için iç ilan ile başvurular değerlendirildikten sonra seçimler yapıldığı gibi (örn. B460 Tribe'ındaki 3 Takım'daki ilan süreci) bazı Product Owner pozisyonları için doğrudan görevlendirme ile ilerlenmiştir.
Önümüzdeki dönemde, Product Owner olmak için açılan iç ilanlarımızı takip etmenizi ve başvurmanızı öneriyoruz.

Nasıl Agile Coach (Çevik Koç) olabiliriz?

Dönüşüme liderlik etmek istiyor ve pozisyonun gerekliliklerini sağlıyor iseniz Koç Kariyerim'de yayınlanan iç ilana başvurularınızı yapabilirsiniz.
Bu yeni rolü daha yakından tanımak isterseniz 130 saniyelik tanıtım videosunu izleyebilirsiniz. (video linki)
İç ilana yapılan başvuruların değerlendirilmesi sonrasında pozisyonun gerekliliklerini sağlıyor iseniz Agile Coach (Çevik Koç) işe alım sürecine dahil olabilirsiniz.
İşe alım süreci; “Neden Agile Coach olmak istiyorsunuz?” sorusunu cevapladığınız bir video çekimi yaparak paylaşmanız, çevrimiçi değerlendirme süreci ve birebir mülakat gerçekleştirmeniz şeklinde ilerlemektedir.
Bir Çevik Squad (Takım) içinde Scrum Master tecrübesi edinmek, Çevik Koç olma yolunda yetkinlik geliştirmek için faydalı bir adım olacaktır.

Çevik Squad'larda (Takım) çalışanların performans değerlendirmesi nasıl yapılacak? 2020 için hazırlanan hedef kartımızda bu çalışmayla ilgili bir metrik bulunmuyor. Ayrıca, amirimiz ile birlikte çalışmıyorsak bizi nasıl değerlendirecekler?

Agile çalışan ekipler için performans değerlendirme yaklaşımı değişecek. Kurulan her takım ve Tribe için bu (veya benzeri mantıkla çalışan) yeni bir sisteme geçilmeye çalışılacak:

Takım bazlı hedef kartı (33%) (takımın başarısına bağlı değerlendirme) - Takımdaki Product Owner'ın değerlendirmesi esastır
Takıma verilen şahsi katkı (33%) (takımın başarısına sizin şahsen verdiğiniz katkı) - Takımdaki Product Owner'ın ve takım arkadaşlarınızın değerlendirmesi esastır
Chapter bazlı değerlendirme (33%) (uzmanlık alanınızı güncel tutmak ve ilerletmek adına sergilediğiniz başarı) - Chapter Lideri'nizin değerlendirmesi esastır

Çevik iş yapış şekliyle bugünkü unvan ve statüler değişecek mi?

Çevik yapılarda unvan değil, roller (Tribe Lideri, Product Owner-Ürün Sahibi, Squad-Takım üyesi, Chapter Lideri, Scrum Master) yer almaktadır. Bu nedenle kişi Tribe'a dahil olduğunda mevcut pozisyonundaki unvanını koruyarak, Tribe'a dahil olduğu role göre hareket edecektir. Squad içerisinde yer alan kişiler arasında hiyerarşi bulunmamaktadır.

Yeni rollere geçişler Değerlendirme Merkezi ile mi yapılacak?

Tribe Leader, Product Owner, Agile Coach, Chapter Leader gibi yeni rollere geçiş süreci Değerlendirme Merkezi uygulamasıyla devam ettirilecektir. Mevcuttaki Değerlendirme Merkezi uygulaması, yeni rollerimizin gerekliliklerine göre yeniden şekillendirilmektedir.

Çevik Dönüşüm ile birlikte, yetkinlik setlerimiz nasıl etkilenecek? Tribe Lideri (TL), Product Owner (PO) ve Chapter Lideri (CL) gibi roller için ne gibi yetkinlikler beklenecek?

Çevik@FO El Kitabında da Çevik roller için açıklanan görev sorumluluk ve yetkinliklere göre bir tabloda Tribe Lideri (TL), Product Owner (PO) ve Agile Coach (AC) yetkinlik setleri oluşturuldu. Çevik@FO El Kitabı'nın sizlerle paylaşılacak bir sonraki sürümünde (MVP) bu bilgileri inceleyebilirsiniz.

Yeni oluşturulan HR Takımı ve üzerinde çalıştıkları rollerin seçim süreçleri ile ilgili bilgi paylaşabilir misiniz? Product Owner (PO) ve Chapter Lideri (CL) ve Takım Üyesi (DT) gibi rollerin seçim metotları ve yaklaşımları noktasında aynı noktada mıyız?

HR Takımı, İnsan Kaynakları'nda farklı alt uzmanlıklarına sahip 10 kişiden oluşan bir takımdır. TL, PO, CL in seçim mekanizmasını ATT ve diğer paydaşlarla birlikte tasarlıyor. Şu an TL, PO, takım üyesi rollerinde görev alan arkadaşlar ile görüştüler ve aldıkları geri bildirimlerle ilgili güncellemeleri gerçekleştirecekler. SM seçimi için de edinilen iç görülere göre daha şeffaf bir süreç tasarlanacak.

Rollerin PL Kademeleri nasıl olacak? Üst sınır limitleri olacak mı? (Örneğin PO'nun en fazla PL4 olur, daha fazla olamaz gibi) Benzer şekillerde diğer rollerde hangi kademelere ulaşılabilecek?

Bu zamanda kadar 3 Product Owner rolünün kademe değerlendirilmesi Korn Ferry'nin Çevik rollerde kullanılabilecek yeni iş değerlendirme metodolojisi ile yapıldı. Her bir PO rolünün farklı kademede olabileceği ortaya çıktı. Rolün etkisinin ve kişinin yetkinliklerine göre farklı skala aralığında kademe yapısı olabileceği gözükmektedir.

Chapter Lider (CL) rolü ile ilgili daha fazla bilgi verebilir misiniz?

Chapter Lideri, derin alan uzmanlığını, insanlara koçluk ve gelişime olan tutkusuyla harmanlayan enerjik bir liderdir.
Takım üyelerini aşağıdaki konularda destekler ve rehberlik eder:

Tamamen işe gömülü derin uzmanlık
Mükemmellik standartlarını sürdürmek

Chapter'lar ve Chapter Liderleri ne zaman belirlenecek? Takımlara personel atanmaya başlandığında Chapter’ları belli olmazsa işler nasıl standart olarak organize edilecek?

Çevik Dönüşüm sürecinde, birçok yeni rol hayatımıza girmiş olacak. Tribe ve Takımları oluştururken önceliğimiz, Product Owner ve Takım üyelerini belirlemek oldu. Bunun sebebi de, öncelikli olarak belirli bir hedefte çalışacak takım ve Tribe'ları çalışır hale getirmekti. Tabii ki, Chapter ve Chapter Lider rolü de en az bu roller kadar önemli olan ve Takımların fonksiyonel başarısını da sağlayacak olan bir rol. Önceliğimiz yine kurmuş olduğumuz Takım ve Tribe'lar olmakla birlikte, bu rol ve gereksinimlerini organizasyonla paylaşacağız. Özellikle, mevcut uzmanlık
sistemimiz olan FTEM de, Chapter yaklaşımını destekleyecek bir araç olarak hayatımızda olacak. Chapter'lar belli olmadan işlerin belirli bir standartta yapılabilmesi mümkün olmayacağından, Chapter da diğer roller gibi öncelikli olarak devreye alınmaya çalışılmaktadır.

Şu anki Ekip Liderleri Çevik çalışma düzeninde hangi pozisyona denk geliyor? Böyle bir denklik var mı? Herhangi bir pozisyon olabiliyorsa kendisi seçebiliyor mu?

Çevik çalışma düzeninde bir hiyerarşik organizasyon yapısı olmadığı için böyle bir denklik söz konusu değildir. Çevik roller için açılan ilanlara başvurabilirsiniz.

Geliştirme Takımı Üyesi (DT), Product Owner (PO) ve Chapter Lideri (CL) rolleri için kariyer yolu nasıl şekillendiriliyor? Nasıl bir kariyer yolculuğu düşünülüyor?

Product Owner ve Chapter Lead rollerinin görev tanımları, sorumluluk alanları,beklenen bilgi beceri ve yetkinlikleri farklı. Product Owner maksimum değer yaratmaya yönelik "Ne yapılacağı"nı tariflerken, Chapter Lead, maksimum değerin "Nasıl yaratılabileceği" ile ilgili tarafta konumlanıyor.

Geliştirme Takımı üyeleri sahip oldukları bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlıklar ile potansiyellerini açığa çıkarararak maksimum değer yaratabilcekleri Squad'larda görev alabilirler. İçinde bulundukları Squad'ın kapsamındaki işler aracılığı ile yetkinliklerini çeşitlendirmeleri ve geliştirmeleri oldukça önemli hale geliyor. Çevik yapıdaki yeni rollerin gerektirdiği görev, sorumluluk, bilgi, beceri ve yetkinliklere sahip olan kişiler uygun rollere aday olabilmektedirler. Bunun için roller arası geçiş ya da kariyer gelişimi ile ilgili Ford Otosan’a özel bir yöntemi çalışma arkadaşlarımız ile birlikte tasarlamayı ve hayata geçirmeyi planlıyoruz.

Product Owner (PO) ve Chapter Lideri (CL) rolleri arasında geçişler mümkün olacak mı?

Rolün seçim kriterlerinin sağlanması durumunda roller arası geçişler mümkün olabilir. Örneğin, PO rolü, hangi işin yapılacağı ve işlerin önceliklendirme konusundan sorumludur. CL ise işin nasıl yapıldığı ve kişilerin uzmanlıklarını nasıl kullandıklarından sorumludur. Bu nedenle PO olan kişinin CL rolüne geçişi için gerekli uzmanlığı sağlaması
gerekmektedir.

Alt sistem takımlarda (örneğin; B460 Tribe'ındaki Gövde Takımı), Product Owner-Ürün Sahibi ile Chapter Lideri arasındaki fark ne olacak?

Alt Sistem takımları, çapraz-işlevli ekiplerdir (örneğin, İmalat Mühendisliği, STA, TVM, OPD, PVT'lerden çalışanlar dahil) ve birkaç farklı Chapter'dan çalışanlar içerebilir.

Bir takımda, Product Owner'dan (PO), Takımın müşteri beklentileri doğrultusunda uçtan uca sorumluluğuna ilişkin olarak “Ne yapması” gerektiğini belirlemesi beklenmektedir. Bu anlamda PO'lar ve Geliştirme Takımı'nın faaliyetleri genellikle birkaç farklı Chapter ile ilgilidir.

Chapter Lider'den ise ilgili Chapter'da derin bir tecrübe ve uzmanlık beklenir. Chapter Lider "Nasıl"la yani gerekli yetkinliklerle, standartlarla ve Chapter üyelerinin profesyonel gelişimi ile ilgilenir, bu kapsama liderlik eder.

Takım ve Chapter oluştururken adayların seçim ya da atanması kararı nasıl veriliyor?

Kaynakların Product Owner-Ürün Sahibi (PO) veya Chapter Lideri (CL) rollerine seçilmesi ya da atanması, oldukça hassas bir süreçtir. Birkaç faktöre bağlıdır:

Kariyer Yolları; Çevik organizasyonlarla ilgili karşılaştırmalara baktığımızda, tipik olarak kariyer yolu modelinde "Dreyfus" modeli öne çıkıyor. Dreyfus modeli, ikili bir kariyer yolunu baz alıyor. Bir yol iş liderliği rolü (örneğin;
Geliştirme Takımı üyesi, Product Owner, Tribe Lideri, Üst düzey yönetici vb.) ve diğer bir yol da uzmanlık yolu (örneğin; uzman, kıdemli uzman, Chapter Lideri, Chapter Alan Lideri vb.). Bu iki yol arasında geçişler mümkün olabilmektedir. Örneğin; bir Chapter Lideri, Product Owner rolünün gereksinimlerini karşılamak üzere bu role geçiş yapabilir.
Kişinin ilgisi; Aday ne istiyor? Hangi kariyer yoluna devam etmek istiyor? Uzmanlık yolu mu? Liderlik yolu mu?
Kişiye uygun mu?; Gelecek potansiyeli, mevcut yetkinlik ve tecrübesi ile birlikte kariyer yolu seçimi de dikkate alındığında kişiye en uygun hangisi?

Ford Otosan, dengeli bir Chapter Lideri ve Product Owner (Ürün Sahibi) seçimi için tüm bu faktörleri dikkate almaktadır.

"Chapter Lideri (CL) mi daha iyi (ya da bana uygun) yoksa Product Owner (PO) mu?" şeklinde sorular sıklıkla dile getiriliyor. Bu soruya en iyi nasıl cevap verebiliriz?

Bu soruya Chapter Lideri (CL) ya da Product Owner (PO)'dur demek pek mümkün değil. Biri diğerinden iyidir demek yanlış olacaktır.
Diğer sorularda açıklandığı gibi bu durum, kişinin ilgisi ve yetkinliklerinin uyumu ile ilgilidir. Ayrıca, kademelerin hizalanması ile PO ve CL rolleri arasında geçiş mümkün olabilmektedir.

Takımın ürettiği çıktıdan kim sorumludur? Product Owner (PO) mu Chapter Lider (CL) mi?

Bir takımın çıktısından o Takımın kendisi ve Product Owner'ı sorumludur. Eğer bir Chapter Lideri de o takımın bir üyesi ise bu durumda o da sorumludur. Diğer taraftan, Chapter Lideri, Chapter üyelerinin profesyonel uzmanlık gelişiminden sorumludur. Chapter üyelerinin takım içerisinde ilgili görevler için yetkin olmasını sağlamak ve işleri ele alırken "Nasıl" konusunu da net olarak anlamak da sorumluluğunun diğer ilgili kısımlarıdır.

İşe alım süreç ve kriterlerinde Çevik Dönüşüm ile birlikte değişiklikler olacak mıdır?

"Learning Agility - Öğrenme Çevikliği" yetkinliği işe giriş aşamasında tüm adaylarda ek olarak değerlendirilecektir. Çevik insan kaynakları yaklaşımı doğrultusunda mevcut insan kaynakları süreçleri yeniden sizler ile birlikte tasarlanacaktır.

Çevik Dönüşüm kapsamında çalışan yetkinliklerinin geliştirilmesi için özel bir program uygulanacak mı?

Evet, birebir yapılan çalışan görüşmeleri neticesinde özel bir program uygulanması gerekliliği fark edildi. Oryantasyon sürecinden başlayarak tüm çalışanları kapsayacak şekilde farklı eğitim paketleri çeşitlendirilmesi gündemimizdedir. Farklı çalışan grupları bazında eğitim müfredatı oluşturulması planlanıyor.

Çevik bir takıma dahil olarak Scrum süreçlerini yürüten kişiler Takımın misyonu sona erdiğinde, farklı Çevik Takımlara mı yönlendirilecek? Bunun kararı nasıl verilecek? Rotasyon talebi gibi bir süreç mi işleyecek?

Bir Takım ya da Tribe hedefini tamamladıysa, bu yapılardaki arkadaşlar yeni kurulacak Takım ve Tribe'larda görev alabilecekler. 3 aylık QBR (Quarterly Business Review: Çeyreklik İş Değerlendirme) diye adlandırılan planlama etkinlikleri şirketin önceliğine göre kurulacak yeni Takım/Tribe ya da mevcut Tribe'lardaki değişiklikleri adresleyecek. Bu ihtiyaçlar organizasyonla paylaşılacak ve çalışanların bu pozisyonlara başvurması mümkün olabilecek. Belirli bir Takımda çalışan kişiler; mevcut Takımlarında farklı rolleri deneyimleyebilecek, Tribe içerisindeki ihtiyaç duyulan Takımlara geçebilecek, ya da Tribe'lar arası rotasyonlarla organizasyona azami fayda sağlama prensibiyle kariyerlerine yön verebilecekler.

Çevik Dönüşüm kapsamında İnsan Kaynakları tarafından çalışanların tecrübesi vs. takibi nasıl yapılacak?

Çalışanların kendi profillerini oluşturarak; tecrübelerini, başarılarını, ödüllerini, bilgi ve beceri yetkinliklerinin düzeylerini paylaşabilecekleri canlı bir platform ile herkes tarafından görünür olmalarını tasarlıyoruz.

Chapter leader yatayda bir grubun sorumlusu ancak sadece bir squad da görevli. Yeteneklerinin gelişiminden sorumlu diğer squadlardaki arkadaşlarının ait oldukları yerde gösterdikleri faaliyetleri nasıl izleyip gelişimlerine yön verebilecek?

Chapter liderlerimiz kendi squadında olsun veya olmasın yetkinlik setini korumak geliştirmek için önemli bir rol üstleniyor. Bu sebeple kendi için gerekli gördüğü frekansta onların faliyetlerini gözlemlemleyebilirler. Product Owner ve Çevik Koçların yardımyla takımlardaki chapter üyelerini 360 derece gözlemleme ve feedback alma fırsatı var. Bunlar doğrultusunda chapter üyelerinin teknik gelişimine katkıda bulunabilecekler. POCLAC da bu kazanımlar için yardımcı bir forum. PO, CL ve AC nin beraber oturup performansı ve motivasyonu gözden geçirebildiği çoklu eksende takımlara yardımcı olabilmelerini sağlıyor ve aralarında senkron olabiliyorlar. Frekansını kendi içlerinde belirleyecekler. Tüm bunların merkezinde çalışanımızın işi yaparken/deneyimlerken gelişmesi yatıyor.

Chapter leader, ekip liderlerinden mi evrilecek?

Çevik çalışma düzeninde bir hiyerarşik organizasyon yapısı olmadığı için böyle bir denklik söz konusu değildir.

Chapter Liderinden, Chapter'ındaki üyelerin uzmanlıklarını geliştirmesi beklenmektedir, ve kendisi de bir Squad'ta Development Team Member olarak çalışabilir. Bu sebeple, Chapter Lideri, uzmanlıktaki bilgi seviyesindeki derinliğine göre belirlenir.

Mevcut organizasyon yapısındaki ünvanlar olan; teknik lider / ekip lideri, yönetici, müdür gibi ünvanlara Po, CL, TL gibi roller mi atanacak, bir kalibrasyonu bulunmakta mıdır? Örneğin, mevcut ekip liderleri CL-PO, yönetici ve müdür ünvanları TL gibi rollere karşılık gelecek gibi.

Çevik çalışmada, takımlarımızda Product Owner (Ürün Sahibi), Scrum Master, Çevik Coach (Çevik Koç), Chapter Leader (Chapter Lideri), Development Team Member (Geliştirme Takımı Üyesi) gibi rollerimiz olacak.

Product Owner (Ürün Sahibi), "ne ve neden" kısımlarından sorumludur. Müşterinin beklentisini tarif eder.
Scrum Master ve Çevik Coach (Çevik Koç), etkin ve Çevik çalışma ortamı için kolaylaştırıcı rolünü oynar. "Nasıl"a hizmet eder.
Chapter Leader (Chapter Lideri), Chapter'ındaki üyelerin uzmanlıklarını geliştirmekten sorumludur. "Nasıl"a hizmet eder. Kendisi de bir Squad'ta Development Team Member olarak çalışabilir.
Development Team Member, "nasıl" kısmından sorumludur. Squad ile birlikte otonom şekilde çalışır.

Çevik çalışma düzeninde bir hiyerarşik organizasyon yapısı olmadığı için böyle bir denklik söz konusu değildir. Bugün sahip olduğumuz ünvanlardan bağımsız olarak, bu yeni rollerde alacağımız sorumluluklara göre görev alacağız.

Bu geçişte insan dönüşüm süreci nasıl yürülecek? Pilot çalışmalar, online eğitimler ya da organizasyonlar oluşturulduktan sonrasında koçluk süreciyle mi?

Dönüşüm sırası gelen iş biriminde yetkin bir merkez takımın çalışmasıyla dönüşüm tasarımı yapılır. Tribe yapıları, Squad'lar, Chapter'lar belirlenir. İlgili roller için seçim yapılır. Çevik Koçlar bir plan dahilinde tüm takımlara gerekli eğitimi sağlayarak çalışır hale getirir.

Scrum’ın efektif olması için ekibin self-organized olması, zaman yönetiminin iyi olması, sonuç odaklılık gibi yetkinliklere sahip olması gerekiyor. Yeni çalışma şeklimizle mevcuttan daha fazla iş yapabilmemiz için bu tip bazı kritik yetkinlikler var, ekipler ve ekip içindeki üyelerin bu yetkinlikleri kazanması için bir yetkinlik dönüşümü/gelişimi süreci olacak mı yoksa bu dönüşüm daha çok Çevik Coach ve SM’ler üzerinden mi yürütülecek?

Çevik çalışma şeklindeki tüm roller için yetkinlik seti oluşturuluyor.Bu yetkinliklere göre eğitimler de güncellenecek.Bu gelişimden Çevik Coach veya SM sorumlu olmayacak. Retrospective toplantılarında bireyler ve Takım eksikliklerini fark edip kendilerini yetiştirecekler. Çevik Coach takımlarla sürekli beraber olup nasıl takım olunur, takım olma konusunda coaching yapacak. Chapter Liderleri de Chapter üyelerini teknik açısından ilerletecek.

Çevik çalışma methodu ile birlikte, squadlar (ekipler) içerisinde en çok ihtiyaç duyulan çalışan profili: T şekilli yetkinliğe sahip çalışanlardan oluşuyor diye anlıyoruz. Tanımlamak gerekirse spesifik bir alanda derinlemesine uzmanlığa sahipken başka bir çok alanda bilgi ve yetkinliğe sahip çalışanlara ihtiyaç artıyor. Yetkinlik gelişimi ve kariyer yol haritaları için nasıl bir yol haritası bizleri bekliyor?

T Shape tek uzmanlık alanın derinlemesine ilerlemek, M Shape ise birden fazla alanda uzmanlığa sahip olmayı gerektirir. Squad lar içerisinde T Shape den, M Shape e geçiş öngörüyoruz. Çevik çalışma şeklimizde çalışanların ihtiyaç duyulan ilgili uzmanlıklarda bilgi ve yetkinliğe sahip olması beklenmektedir. Squad içinde farklı yetkinliklerden arkadaşlarla birlikte çalışmak, kendi yetkinliğimiz dışında kalan işleri de beraber üstlenmek bu süreci hızlandırmaktadır. Aynı zamanda şirketteki rollerin ve çalışanların görünür olduğu Talent Marketplace adı altında şirket içi bir platform oluşturuyoruz. Artık çalışanlarımız kendi gelişim sorumluluklarını alarak, gitmek istedikleri yönü kendileri belirleyecek ve bu doğrultuda neye ihtiyaçları olduklarını görebileceklerdir.

FTEM in Çevik çalışma kapsamındaki önemi ve önceliği nasıl olacak?

Squad içerisinde yer alan kişiler yetkinlik, uzmanlık ve becerilerine göre takıma dahil edilmektedirler veya PO, Chapter Lead rolünde yar almaktadırlar. Değerlendirmeler yapılırken FTEM kişilerin uzmanlığı hakkında bir referans olacaktır.

Unvanları rollere dönüştürdüğümüzde hiyerarşiyi yok etmiş olacak mıyız?

Unvan dönüşümü ile unvan hiyerarşini kaldırıyoruz. Bu hiyerarşiyi tamamen kaldırmak değildir. Ancak yeni yetenek stratejimiz doğrultusunda varmak istediğimiz nokta için atılmış adımlardan bir tanesidir. Unvan dönüşümü ile çok yönlü kariyer fırsatlarının olduğu, tüm çalışanların yetkinlik ve yeteneklerini ortaya çıkardığı bir ortam yaratmayı hedefliyoruz.

Unvanın getirdiği motivasyon nasıl sağlanacak?

Değişen dünyada hayatımıza giren yeni iş yapış biçimleri bizlere çalışanları motive edecek en önemli şeyin ortak amaç, ortak hedef olduğunu gösteriyor. İnanıyoruz ki, Ford Otosan’ın amacıyla paralel kendimize bir hedef bulduğumuzda, ben ne zaman XX olacağım motivasyonundan ziyade, ben bu projenin şu kısmında yer aldım, şu bölümünü ben tasarladım diyebilmenin kişisel tatminini de yaşayacağız. Bu nedenle yeni yetenek stratejimizin odağında çalışan var. Süreçlerimizi, isimlerimizin önünde yer alan unvanlara göre değil çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri şekilde yeniliyoruz ya da tasarlıyoruz. En büyük motivasyon kişinin kendini geliştirmesi, yetkinliklerini çeşitlendirmesi ya da derinleştirmesi, bununla birlikte ücret ve yan haklarını arttırabilecek olmasıdır.

Herkesin lider olduğu bir ortamda liderleri ve seviyeleri nasıl ayrıştıracağız?

Seviyeleri neden ayrıştırmak istediğimizi öncelikle kendimize bir soralım. Buna neden ihtiyaç duyuyoruz? Bu yeni bakış açısıyla seviyeleri ayrıştırmak ya da seviyeye dayalı farklı bir yönetim yapmak istemiyoruz. Ancak tabii ki işin ilerlemesi için gerekli durumda ilgili lidere ulaşılabilmesi için organizasyon şemasını referans alabilirsiniz.

Çalışanların mevcut yetkinliklerini ve teknik bilgilerinin haritasını çıkarmak için bir plan var mı? Eğitim planlamaları yapılıyor mu?

Yetenek stratejimizi yeniden tasarlamak için uzun süredir çalışıyoruz. Bu yeni yetenek yaklaşımımızda kişilerin unvanları ile değil; bilgi, beceri ve yaptıkları işlerle gündeme gelmeleri ve gelişmelerini bekliyoruz. Ek olarak şirketteki rollerin ve çalışanların görünür olduğu Talent Marketplace adı altında şirket içi bir platform oluşturuyoruz. Artık çalışanlarımız kendi gelişim sorumluluklarını alarak, gitmek istedikleri yönü kendileri belirleyecek ve bu doğrultuda neye ihtiyaçları olduklarını görebileceklerdir. Ek olarak yetenek stratejimiz kapsamında eğitim & gelişim başlıklarına da belirlenen takvim çerçevesinde çalışılmaktadır.

Şirketin amaçlarına hizmet eden başarılı işler yaptığımızda bunun karşılığı nasıl alınacak? Potansiyeli nasıl değerlendireceğiz?

Çalışanların tüm yetkinliklerinin ve yeteneklerinin ortaya çıktığı ve ödüllendirildiği, kariyer fırsatlarının çok yönlü olduğu ve unvan hiyerarşisinin olmadığı bir çalışma ortamı yaratmayı arzu ediyoruz. Ek olarak Unvanlar ile kademeler arasındaki doğrudan ilişkiyi kırarak, çalışanların sahip oldukları yetkinliklere ve yaptıkları işe sağladıkları katkıyla ön plana çıkmasını hedefliyoruz. Hepimiz yaptığımız işin lideriyiz. İsimlerimizin önüne gelen unvanlar ile değil ortaya koyduğumuz işler, üstlendiğimiz roller ile öne çıkmalıyız. Kendimizi geliştirdikçe, yetkinliklerimizi çeşitlendirdikçe ya da derinleştirdikçe ücret ve yan haklarımızı arttırmak mümkün.

Takım üyesi olarak kademe artışımı nasıl sağlayacağım?

Takım üyesi rolü İçin PL10 dan PL1’e kadar giden bir kademe aralığı bulunmaktadır. Artık sadece rolün değil kişinin büyümesi de önemli. Kişi kendini geliştirdikçe, yetkinlik ve becerilerini çeşitlendirdikçe ya da derinleştirdikçe bu kademe aralığında ilerlemesi mümkündür.

Unvan dönüşümü ile birlikte atama ve terfiler nasıl etkilenecek?

Unvan değişimi yaklaşımımız ile birlikte artık eski unvanlarımız olmayacak yeni rollerimiz olacak. Atamalar, rotasyonlar da hayatımızda olmaya devam edecek, ancak bunlar unvan hiyerarşisinden bağımsız, kademe ile ilişkilendirilmeyen yeni rollerimiz ile yapılacak.

Unvanlar ile ilişkilendirilmiş yan hakların dağılımı yeni rollerde nasıl olacak?

Unvanlar ile kademeler arasındaki doğrudan ilişkiyi kırarak, çalışanların sahip oldukları yetkinliklere ve yaptıkları işe sağladıkları katkıyle ön plana çıkmasını hedefliyoruz. Kendimizi geliştirdikçe, çeşitlendirdikçe veya derinleştirdikçe ücret ve yan haklarımızı da arttırabileceğiz.

Kişi kendini geliştirdikçe, konusunda derinleşerek ya da çeşitlenerek hak ettiği ücret ve yan hakkı alabilecek ve kaynağımız sınırsız olacak mı?

Tüm kaynakların sınırsız olduğu bir çalışma ortamı yaratacağız demiyoruz ancak çalışanların tüm yetkinliklerinin ve yeteneklerinin ortaya çıktığı ve ödüllendirildiği, kariyer fırsatlarının çok yönlü olduğu ve unvan hiyerarşisinin olmadığı bir çalışma ortamı yaratmayı arzu ediyoruz. Ek olarak Unvanlar ile kademeler arasındaki doğrudan ilişkiyi kırarak, çalışanların sahip oldukları yetkinliklere ve yaptıkları işe sağladıkları katkıyle ön plana çıkmasını hedefliyoruz. Ford Otosan, stratejileri doğrultusunda her geçen gün büyüyen bir şirket. Çalışanlar olarak Ford Otosan’ın amacıyla paralel kendimizi geliştirdikçe, çeşitlendirdikçe veya derinleştirdikçe ücret ve yan haklarımızı da arttırabileceğiz.

Dış temsil nasıl olacak?

Özel uzmanlık alanları gerektiren,resmi kurum ve kuruluşlar ve STK ile çalışan, basın, medya, bayi nezdinde bizi temsil eden çalışma arkadaşlarımız dışarıda eski unvanlarını kullanmaya devam edecekler. Örneğin: hukuk müşaviri, bölge ve ülke müdürleri, Genel müdür, Genel Müdür yardımcıları, yatırımcı ilişkileri gibi.

Ben agile ekiplerde sadece %50 çalışıyorum, benim değerlendirmem nasıl olacak?

Hedef belirlerken OKR’lerini dedike oranlarına göre belirlemelisin. Performans değerlendirme sürecinde ise bağlı olduğun yönetici agile roldeki OKR’lerin için PO,CL ya da TL’den görüşleri alır. Yıl içindeki check-in diyaloglarına da PO,CL ya da TL’yi dahil eder.

Yıl sonunda konsalide edilmiş sonuçları sisteme bağlı olduğun yönetici girer.

Kademelendirme süreci nasıl işliyor?

Yeni sistem ile birlikte kişinin yöneticisi yerine, kişinin kendisi için kademe talebinde bulunacak. Kişi; kendisini, yaptığı işi ve bir üst kademenin rol gerekliliklerini karşılama durumunu detaylı olarak yazacağı "Gelişim Gözlem Formu'nu" dolduracak. Formunu değerlendirmesi için en az 3 paydaş belirleyecek. Form, bağlı bulunduğu ilk yönetici ile birlikte paydaşların değerlendirmesine iletilecek. Tüm değerlendirmelerin tamamlanmasının akabinde form İnsan Kaynakları'na ulaşacak ve değerlendirmeye alınacak. Tüm başvurular hakkında bilgilendirme yapılacak ve olumsuz değerlendirilen başvurular için geri bildirim verilecek.

Kademe talebini ne zaman gerçekleştirebilirim?

Kademe talep süreci tüm yıl devam etmektedir. Bir önceki talebinin üzerinden en az 1 yıl geçmiş ya da bu süre zarfında rol değişikliği yapmış, kendisinin bir üst kademenin rol gerekliliklerini ve seviyelerini karşıladığını düşünen her ofis çalışanı kademe talebinde bulunabilir. İşe yeni başlayan kişiler için, işe giriş tarihinden 1 yıl sonra kademe başvurusu yapılabilir.

Kademe talebinde bulunabilmek için kişinin önceki yıl performans değerlendirmesi, eski sisteme göre D ya da E, yeni sisteme göre "Daha İyi Olmalı" & "Daha İyi Olmalı" olmamalıdır.

Kademe talebimi nasıl gerçekleştireceğim?

Sürece dair tüm kılavuz, doküman ve yönlendirmeler, M-Files "Kurumsal Yönetim Belgeleri" içerisinde bulunmaktadır.
Kurumsal Yönetim Belgeleri'ne ulaşmak için -> https://dcm.ford.com.tr/Default.aspx#4902B3BB-415E-414C-ADB3-0F63C5CE358E/mfd/0/462638/latest

Paydaşlarımı neye göre seçmeliyim?

Paydaş seçimi sırasında, kişinin rolü gereği iş birliği içinde çalıştığı, çalışma şeklini ve yetkinliklerini yakından gözlemleme fırsatı bulmuş ve detaylı değerlendirme yapabilecek kişiler seçilmelidir. Formu değerlendirecek en az 3 paydaş seçilmelidir ve bu seçimde bağlı bulunduğunuz ilk seviye yöneticiniz ile mutabık kalmanız beklenmektedir. Paydaş seçimine Ford Otosan dışı müşteriler ve bayiler dahil değildir. Bunlara ek olarak, paydaşlardan beklenen herhangi bir kademe, ünvan vs. kriter bulunmamaktadır. Seçilen paydaşların yanı sıra, kişinin bağlı bulunduğu ilk seviye yöneticisi de gözlemci olacaktır.

Paydaşlarımı neye göre seçmeliyim?

Kademe değerlendirmem ne zaman tamamlanacak?

Ayın 10'u gün sonuna kadar İnsan Kaynakları'na ulaşmış kademe başvuruları ilgili ay içinde değerlendirilir. Başvuru olumlu değerlendirildiyse ilgili ay itibariyle kişinin kademesi geçerli olur. Değerlendirme sonucu olumsuz olur ise kişiye ilgili ay sonuna kadar geri bildirim verilir. Ayın 11'i ile, takip eden ayın 10'u gün sonuna kadar İnsan Kaynakları'na ulaşan başvurular takip eden ayın değerlendirmesine dahil olur.

Unvandan bağımsız olarak kademe başvurusu yapabilir miyim?

Yeni sistem ile kademelendirme-unvan ilişkisini kırmayı hedefliyoruz. Bu doğrultuda, takım üyesi bir çalışan da, rol gerekliliklerini karşılaması durumunda eski sistemde lider kademeleri olarak kullanılan kademelere başvuru yapabilir. Lider rolüne geçmese dahi, kademesiyle paralel olarak ilgili yan haklara hak kazanır. Kişinin, ilk yöneticisi ile aynı kademeye yükselmesi de yeni sistem ile esnetilen bir durumdur. Özel durumlarda değerlendirmeye alınacak ve mümkün olabilecektir.

Kademe değerlendirmelerinde onay süreci var mı?

PL4 ve üzeri kademe başvuruları ve aynı anda iki kademe talep edilen durumlar HR Komite onayına sunulmaktadır.

Kademe ile Değerlendirme Merkezi ilişkisi nasıl olacak?

Kademelendirme sürecinin Değerlendirme Merkezi uygulaması ile ilişkisi bulunmamaktadır. Değerlendirme Merkezi, lider rollerine geçiş için gerekliliktir.

Kademe değerlendirmelerinde kota uygulanacak mı?

Kademelendirme sürecinde kota uygulaması bulunmamaktadır.

PL9'dan üst kademelere geçiş için hangi kriterler uygulanacak?

Kişinin rolü İngilizce gerektiriyor ise İngilizce sınavına girmesi gerekmektedir. Bunun dışında herhangi bir kriter bulunmamaktadır.